Gehaltsrichtlinien

Gehaltsrichtlinien vs. Preisrichtlinien: Wenn ein Arbeitgeber Gehaltsrichtlinien, Gehaltsstrukturen, Gehaltsspannen und Vergütungsrichtlinien für Angestellte (einschließlich Richtlinien für Gehaltsverhandlungen) festlegt, ist er mit den gleichen Bedenken und Problemen konfrontiert wie bei der Festlegung von Preisrichtlinien. Bei der Vergütung von Arbeitnehmern gehen viele, wenn nicht sogar die meisten, Arbeitgeber in einen Prozess ein, der der selektiven Preisbildung völlig analog ist.

Grundsätzlich ist die selektive Preisbildung der Versuch, den Umsatz zu maximieren, indem unterschiedliche Kunden für dasselbe Produkt oder dieselbe Dienstleistung entsprechend ihrer Zahlungsbereitschaft mit unterschiedlichen Preisen belastet werden. In ähnlicher Weise bemühen sich Arbeitgeber in der Regel darum, die Kosten für die Arbeitnehmerentschädigung auf ein Mindestmaß zu beschränken, indem sie verschiedene Arbeitnehmer für ungefähr ähnliche Arbeiten entsprechend ihrer Bereitschaft unterschiedlich bezahlen. Der Schlüssel zum Erfolg von Systemen zur Gewinnsteigerung durch gezielte (oder diskriminierende) Preiskalkulation für die Kunden oder eine Vergütung für die Mitarbeiter besteht darin, nicht transparent zu sein, was das Unternehmen tatsächlich bereit ist, Einnahmen zu erzielen oder Lohn zu zahlen.

Im Gegensatz dazu glauben manche Arbeitgeber an Gehalts- transparenz.

Bonusprogramme: Touche Ross, eine Vorgängerfirma von Deloitte, hatte ein ungewöhnliches System für die Bezahlung von Beratern. Ein Teil der Bezüge des ersten Jahres und die Bezüge für jedes folgende Jahr würden in Form eines "garantierten Bonus" einbehalten, der am Ende des jährlichen Gehaltszyklus (der mit dem Geschäftsjahr am 30. Juni endete) ausgezahlt wird. Dann würde der volle garantierte Lohn für das nächste Jahr den vollen Bonus für das Vorjahr enthalten.

Erwartungsmanagement:Arbeitgeber können ihre Beschäftigten zu relativ niedrigen Löhnen halten, indem sie implizite Vorschläge (wenn nicht explizite Zusagen) über mögliche zukünftige Erhöhungen der Vergütung machen, die beispielsweise aufgrund zusätzlicher Erfahrung oder eines höheren Dienstalters oder einer späteren Beförderung entstehen könnten. Das Management von Erwartungen auf diese Art und Weise wird sofort als falsch und manipulativ explodiert, wenn Mitarbeiter harte Daten zu Gehaltsbereichen sehen können, die solche Vorschläge nicht unterstützen.

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Insbesondere in Unternehmen, die auf Provisionsbasis arbeiten (im Gegensatz zu reinen Lohnempfängern), ist der Versuch, unrealistische zukünftige Gewinnerwartungen aufzubauen, ein übliches Mittel, um Mitarbeiter mit niedrigem laufenden Lohn anzuwerben und zu halten, während sie gleichzeitig motiviert bleiben. Es überrascht nicht, dass solche Unternehmen unweigerlich zu hohen Umsätzen und kurzen Beschäftigungszeiten führen, da die Mitarbeiter aufgrund harter Erfahrung zu schätzen wissen, dass sie ungeachtet der Zeit und des Aufwands, die sie investieren, kaum einen angemessenen Gewinn erzielen werden.

Selektive Offenlegungen, die falsche Hoffnungen bei den Mitarbeitern wecken sollen, rechtfertigen ebenfalls einen Verdacht. Dazu gehören Angaben wie "einige Mitarbeiter verdienen so viel wie $ X" (ohne Angabe, wie viele tatsächlich tun) oder "der Durchschnittslohn für diese Jobkategorie ist $ Y" (während dieser Durchschnitt von einigen sehr hochverdienten Personen stark verzerrt werden kann und damit verdient die große Mehrheit wesentlich weniger als dieser Durchschnittswert).