So starten Sie ein Manager-Exchange-Programm

Eine der besten Möglichkeiten, breite und tiefe Führungskompetenzen zu entwickeln, besteht darin, sich in einer Vielzahl anspruchsvoller und vielfältiger Jobs zu bewegen. Die erfolgreichsten Führungskräfte, insbesondere General Manager, neigen dazu, ihre Fähigkeiten zu verbessern, indem sie in verschiedenen Funktionen, Regionen und Produktlinien arbeiten.

Selbst wenn ein Unternehmen das Potenzial hat, seine Führungskräfte mit hohem Potenzial in Entwicklungsaufgaben zu bringen, tun sie das nicht immer. Warum nicht? Ohne Eingriffe oder Top-Down-Verfahren wird dies natürlich nicht passieren. Arbeitsplatzwechsel, insbesondere in neuen Bereichen, sind inhärent riskant, sowohl für den Manager als auch für den Einstellungsmanager. Beide mögen verstehen, dass diese Schritte auf längere Sicht besser sind, jedoch stehen kurzfristige Prioritäten immer an erster Stelle.

Eine Möglichkeit, wie ein Unternehmen oder ein HR-Leiter dieses Dilemma überwinden kann, ist die Implementierung eines "Manager Exchange Program" oder "MEP". So funktioniert das:

1. Positionen identifizieren.

Der Talent Manager oder HR Leader arbeitet mit leitenden Führungskräften zusammen, um Positionen zu ermitteln, die mit einem MdEP-Kandidaten besetzt werden könnten. Dies sollten Positionen sein, die sich in der Entwicklung befinden - kleine Anlagen, kleine Unternehmen, Assistent des CEO usw. Die Position kann sich in naher Zukunft öffnen oder eine neue Rolle spielen. Sie können ein Ziel von einer Position pro leitender Angestellter oder Geschäftseinheit festlegen. Es ist hilfreich, ein CEO-Sponsoring zu haben, falls ein leitender Angestellter nicht spielen möchte.

2. Kandidaten identifizieren.

Dieser Teil ist viel schwieriger. Kandidaten für einen Europaabgeordneten sollten von höchstem Niveau sein, und es sollten wirklich hohe Potenziale für Führungspositionen geschaffen werden. Sie sollten an einem Punkt sein, an dem sie bereit sind für diese Art von Entwicklungsherausforderung. Der schnellste Weg, das Programm zu beenden, besteht darin, jemanden in das Programm zu lassen, das ein leitender Angestellter beseitigen möchte.

Ein idealer Kandidat wäre ein vielversprechender Anführer, der nie außerhalb seines Heimatlandes gearbeitet hat, oder ein Karriereingenieur, der Fertigungserfahrung benötigt, oder ein Vorgesetzter, der etwas Erfahrung mit dem Personal benötigt.

Stellen Sie eine Liste mit Namen zusammen mit einem kurzen Bios und einer Zusammenfassung ihrer Entwicklungsbedürfnisse zusammen.

3. Kandidaten mit Positionen abgleichen.

Dies kann ein jährlicher Prozess sein, der in den Nachfolgeplanungs- und Entwicklungsprozess eingebunden ist, oder es kann ein regelmäßiges monatliches oder vierteljährliches Meeting sein. Der Talent Manager oder HR Leader ist dafür verantwortlich, alle verantwortlichen Führungskräfte an den Tisch zu holen und die Diskussion darüber zu erleichtern, wer in welchen Job wechseln sollte. In einigen Fällen muss sich der CEO möglicherweise engagieren, um eine Entscheidung zu erzwingen oder eine widerstrebende Führungskraft außer Kraft zu setzen. Sobald sich das Programm durchgesetzt hat und Erfolgsgeschichten auftauchen, nimmt das Programm ein eigenes Leben an.

Führungskräfte mit hohem Potenzial fordern die Bitte, auf der Liste zu stehen, weil sie erkennen, dass es sich um einen Karriereentwickler handelt. Senior Executives erhalten komfortablere Besetzungen mit "unnatürlichen" Kandidaten, weil sie sehen, was ein hochkarätiger Führer, selbst mit einer anfänglich steilen Lernkurve, in sein Unternehmen bringen kann.

Halten Sie den Prozess so einfach wie möglich. Es sollten nur zwei vertrauliche Dokumente vorhanden sein - eine Positionsliste und eine Kandidatenliste. Mehr als das bedeutet, Sie fügen zu viel Bürokratie hinzu und verkomplizieren es zu sehr. Der Fokus sollte auf den Diskussionen und echten Entwicklungsschritten liegen, nicht viele Formulare ausfüllen und Kästchen abhaken.