Neun-Box-Matrix für Nachfolgeplanung und -entwicklung

Die Verwendung der Neun-Boxen-Methode zur Beurteilung und Entwicklung von Talenten kann mehrere Vorteile haben, einschließlich der mangelnden Komplexität. Das Tool ist zwar einfach, die Dynamik der Benutzer, die das Tool verwenden, jedoch nicht. Unterschätzen Sie nicht die Ängste, die entstehen können, wenn ein Team noch nie eine solche Übung durchgeführt hat.

Definieren der Neun-Box-Matrix

Die Neun-Box-Matrix hilft Arbeitgebern, einen Pool von Leistungsträgern zu identifizieren, die gute Kandidaten für interne Beförderungen darstellen. Unternehmen wissen, dass die externe Akquise von Talenten weitaus mehr kostet, als interne Kandidaten mit Potenzial zu identifizieren.

Die neun Felder der Matrix bieten Beschreibungen der Mitarbeiterkategorien. Das Management muss jeden Mitarbeiter besprechen und einem relevanten Feld in der Matrix zuordnen.

Wenn sich alle Teammitglieder einig sind, welche Mitarbeiter in die Top-Performer-Boxen gehören, haben sie erfolgreich Kandidaten mit gutem Aufstiegspotenzial identifiziert. Die neun Felder der Matrix verfügen über beschreibende Titel, z. B. Core Contributor, Solid Performer oder Star.

Weitere Informationen über die Leistung und das Potenzial der Neun-Box-Matrix und ihre Vorteile finden Sie unter 8Gründe für die Nutzung der Leistungs- und potenziellen Neunbox-Matrix für die Nachfolgeplanung und die Entwicklung von Führungskräften.

Die Grundlagen schaffen

Holen Sie sich Hilfe, um die Neun-Box-Methode zum ersten Mal zu verwenden. Die Neunbox funktioniert am besten für ein Team, wobei eine Erleichterung durch jemanden, der Erfahrung mit dem Verfahren hat, erleichtert wird. Dies kann eine Person im Personalwesen, ein Berater von OD, ein Verantwortlicher für die Entwicklung von Führungskräften oder die Nachfolgeplanung oder ein externer Berater sein.

Wenn ein Team es ein paar Mal verwendet hat, kann es normalerweise selbst gemacht werden, aber es hilft trotzdem, jemanden den Dialog zu erleichtern, sich Notizen zu machen usw. Wenn Sie als Talent-Management-Praktiker arbeiten, versuchen Sie, jemanden mit Sachkenntnis zu beschatten. Stellen Sie jemanden ein, der Sie durch Ihre erste Person führt, oder arbeiten Sie mindestens mit jemandem zusammen, um Sie vorzubereiten.

Habe eine Vorbesprechung. Sehen Sie sich das Neun-Boxen-Raster an und bearbeiten Sie es mit Ihrem Team, bevor Sie es einsetzen, um sicherzustellen, dass alle den Zweck und Prozess verstehen und unterstützen. Lesen Sie die Mechanismen zum Ausfüllen des Gitters sowie einige hypothetische Beispiele.

Es ist am besten, im Voraus zu entscheiden, wie die Leistung bewertet wird (verwenden Sie ein Führungskompetenzmodell, wenn Sie eines haben) und wie das Potenzial anhand spezifischer potenzieller Kriterien bewertet wird. Für die Leistung ist es am besten, einen Dreijahresdurchschnitt zu verwenden, nicht nur ein Jahr. Legen Sie auch im Vorfeld Grundregeln fest, insbesondere in Bezug auf das Verhalten von Besprechungen und die Vertraulichkeit.

Machen Sie etwas Vorbereitung. Lassen Sie jeden Manager ein Neun-Box-Raster für seine eigenen Mitarbeiter ausfüllen und vom Moderator einholen und konsolidieren. Sie können auch nach anderen relevanten Informationen fragen, beispielsweise nach Jahren in der aktuellen Position, nach Diversitätsstatus oder nach dem Zurückbehaltungsrisiko.

Sie können jeden Manager dazu bringen, seine direkten Berichts-Manager zu zeichnen (jeweils eine Ebene, um sicherzustellen, dass Sie Äpfel mit Äpfeln vergleichen). Konsolidieren Sie dann alle Namen nach Ebenen in einem Master-Organisationsraster.

Sie können mit einem zwei- bis vierstündigen Meeting beginnen, erwarten aber auch ein bis zwei Follow-up-Meetings. Bringen Sie für jeden Teilnehmer Kopien des konsolidierten Gitters. Als Meeting Facilitator oder Consultant können Sie dem Meeting-Leiter eine Vorschau der Ergebnisse geben und mögliche Landminen besprechen, insbesondere wenn Sie zum ersten Mal mit einem Team zusammenarbeiten.

Die zu verwendende Methode einsetzen

Holen Sie sich Ihr Team. Es ist einfacher, jemanden in der 1A-Box der Matrix (höchste Leistung und maximales Potenzial) zu finden, bei dem Sie der Meinung sind, dass es wenig Unstimmigkeiten gibt Bitten Sie den Sponsor Manager des Mitarbeiters, die Gründe für die Bewertung zu erläutern. Fragen Sie viele Warum und laden Sie dann alle anderen zum Kommentieren ein.

Übereile es nicht; Dieser Prozess funktioniert aufgrund der Diskussion. Es mag auf den ersten Blick langsam erscheinen, aber das Tempo wird ansteigen, wenn sich das Team mit dem Prozess vertraut macht.

Legen Sie Ihre "Benchmarks" fest. Nachdem alle Beteiligten die Möglichkeit hatten, zu sprechen, sollten sich Vereinbarungen ergeben, haben Sie einen Benchmark für hohe Leistung und Potenzial (1A) für alle anderen, mit denen verglichen werden kann. Wenn sich das Team in der Wahrnehmung nicht einig ist, fragen Sie den Sponsor-Manager, ob er seine Meinung aufgrund des Feedbacks ändern möchte, da er dies normalerweise tut, aber wenn nicht, lassen Sie es. Wählen Sie den Namen eines anderen Mitarbeiters aus, bis Sie den Benchmark festgelegt haben.

Diskutieren Sie so viele Namen, wie es die Zeit erlaubt. Sie können dann den Rest der Namen in der 1A-Box der Neunbox-Matrix besprechen und dann zu den angrenzenden Boxen (1B und 2A) wechseln. Wechseln Sie dann zur 3C-Box und erleichtern Sie den Dialog erneut, um einen neuen Maßstab für geringe Leistung und Potenzial festzulegen. Setzen Sie die Diskussion für jede Person fort oder so oft es die Zeit erlaubt.

Besprechen Sie die Entwicklungsbedürfnisse und -maßnahmen für jeden Mitarbeiter. Wenn die Zeit es erlaubt oder höchstwahrscheinlich in einem Folgetreffen, kann das Team individuelle Entwicklungspläne (IDPs) für jeden Mitarbeiter besprechen. Bei der Nachfolgeplanung sollte der Fokus auf den oberen rechten Eckfenstern (1A, 1B und 2A) liegen, da dies den Pool mit hohem Potenzial der Organisation unterstreicht.

Als eine weitere Option können Sie die Entwicklung als Teil der Bewertungsdiskussion besprechen und die Stärken und Schwächen der Person diskutieren. Für leistungsschwache Künstler (3C) sollten Aktionspläne diskutiert und vereinbart werden.

Laufende Wartung

Follow-up auf vierteljährlicher Basis zur Überwachung der Entwicklungspläne. Ohne Überwachung und Nachverfolgung besteht eine gute Chance, dass Entwicklungspläne ignoriert werden oder verrutschen. Organisationen, die sich stark für die Talententwicklung einsetzen, erfassen ihre IDPs wie jede andere wichtige Geschäftskennzahl. Was gemessen wird, wird normalerweise erledigt.

Wiederholen Sie den Bewertungsprozess mindestens einmal im Jahr. Organisationen sind dynamisch, die Menschen kommen und gehen ständig, und die Wahrnehmung von Leistung und Potenzial kann sich je nach Ergebnis und Verhalten ändern. Es ist wichtig, den Prozess erneut zu überdenken, um die Entwicklungspläne regelmäßig zu überprüfen und zu aktualisieren.