So machen Sie ein numerisches System für Mitarbeiterbewertungen

Numerische Ratings sind eine der am meisten missbrauchten Komponenten eines Mess- und Bewertungssystems. Sie machen Menschen wütend, zerstören zerbrechliche Arbeitsbeziehungen, lassen einen Mitarbeiter einen anderen beurteilen und schaffen eine künstliche, durch und durch unbequeme Situation sowohl für die Personenbewertung als auch für die Person, deren Arbeit bewertet wird.

Das Wunder für mich, wie die meisten numerischen Bewertungssysteme entworfen werden, ist der Grund, warum Sie etwas anderes als ihre Verwendung erwarten würden. Wenn eine Organisation unbegründete, undokumentierte, nicht kommunizierte, geheime Zahlen verwendet und regelmäßig eine numerische Bewertung der Mitarbeiter durchführt, ist das Schlimmste zu erwarten.

Tragen numerische Ratings am Arbeitsplatz bei? Gut gemacht, ich glaube, numerische Bewertungen können eine hervorragende Arbeitsleistung motivieren. schlecht gemacht, untergraben numerische Bewertungen Ihre positive Arbeitsumgebung. Können Sie Ihr Leistungsbewertungssystem als Teil eines Prozesses zur Förderung einer Unternehmenskultur einsetzen?

Ja, laut Dick Grote, in Die Geheimnisse der Leistungsbewertung: Best Practices von den Meistern In einer wegweisenden Benchmarking-Studie zum Performance-Management, die vom American Productivity & Quality Center (APQC) und von Linkage Inc. durchgeführt wurde, helfen rigorose Bewertungen von Talenten und Potenzialen Unternehmen, große Fortschritte bei der Entwicklung von Leistungskulturen zu erzielen.

Im Aktuelle rechtliche Fragen bei der Leistungsbeurteilung Stanley B. Malos, J. D., Ph.D. macht sechs Wesentliche Empfehlungen für rechtlich einwandfreie Leistungsbeurteilungen. Auch wenn die Rechtmäßigkeit nicht von Belang ist, bilden diese sechs Empfehlungen die Grundlage dafür, was ein Bewertungssystem für Angestellte oder Nicht-Angestellte für solide und potentiell motivierend macht.

Nach Malos, Beurteilungskriterien:

1. sollte eher objektiv als subjektiv sein;
2. sollte berufsbezogen sein oder auf einer Arbeitsplatzanalyse basieren;
3. sollte eher auf Verhalten als auf Eigenschaften basieren
4. sollte in der Kontrolle der Rate sein
5. sollte sich auf spezifische Funktionen beziehen, nicht auf globale Beurteilungen,
6. sollte dem Mitarbeiter mitgeteilt werden.

Malos nennt auch verfahrensrechtliche Empfehlungen für rechtlich einwandfreie Leistungsbeurteilungen. Zu seinen Empfehlungen gehören: Die Verfahren sollten für alle Personen innerhalb einer Jobgruppe vereinheitlicht werden. Sie: "Sie sollten über Leistungsmängel und mögliche Korrekturmöglichkeiten informieren; schriftliche Anweisungen und Schulungen für Bewerter bereitstellen; sollten eine gründliche und konsistente Dokumentation über alle Bewerter erfordern, die spezifische Beispiele für die Leistung enthalten, die auf persönlichem Wissen basieren."

Richtlinien zur Leistungsmessung und zum numerischen Bewertungssystem

Die folgenden zehn Richtlinien, Beispiele und Ideen unterstützen Sie bei der Entwicklung eines Leistungsmessungs- und Bewertungssystems, das eher motivierend als konfrontativ ist.

• Achten Sie sorgfältig darauf, was Sie messen möchten. Jack Zigon, Experte für Performance Management und Messung, in Leistungsbeurteilungsstunden aus dreizehn Jahren im Schützengraben stellt fest, dass "der schwierigste Teil bei der Erstellung von Leistungsstandards die Entscheidung ist, welche Leistungen zu messen sind." Sobald Sie sich dazu entschieden haben, wird meine Erfahrung dazu führen, dass die meisten Menschen sich auf die Aspekte ihrer Arbeit konzentrieren, für die sie glauben, dass sie "Kredit" erhalten.
• Entwickeln Sie effektive Messungen, die den Menschen zeigen, wie es ihnen geht. In dem Maße, in dem diese Zahlen das messen, was für die Arbeit der Person eigentlich wichtig ist, sind sie effektiv in der Formungsleistung. Wählen Sie die zu messenden Ergebnisse nicht aus, nur weil sie leicht ein numerisches Ziel zuweisen können. Einige der wichtigsten Ergebnisse eines Jobs, insbesondere wenn mehr Jobs auf Informationen basieren, sind nicht leicht messbar. Bei meinen Beratungsaufträgen empfehlen Unternehmen beispielsweise oft, dass wir unseren Erfolg in der Zusammenarbeit an der Anzahl der angebotenen Schulungen und der Anzahl der Personen messen, die an den Schulungen teilgenommen haben. Ich habe immer konterkariert mit der Aussage, dass ich die Produktivität, die Leistung der Kunden und die Moral der Mitarbeiter beeinflussen wollte. Diese Messungen waren ihre Zeit wert, auch wenn die Auswirkungen des Trainings schwieriger zu isolieren waren.

• Legen Sie klare, ehrliche Kriterien fest, die den Menschen genau sagen, was sie tun müssen, um eine bestimmte numerische Bewertung zu erreichen. Zu oft legen Organisationen keine Kriterien fest, die über das Urteil eines Managers hinausgehen. Wenn sie Kriterien haben, teilen sie diese nicht mit den Mitarbeitern. Beides ist ein Rezept für eine Katastrophe in der Mitarbeiterleistung. Zwar ist es unwahrscheinlich, dass Organisationen das Urteil des Managers als Teil des Kriterienmixes in absehbarer Zeit aufheben, die Auswirkungen ihrer Meinung sollten jedoch nach Möglichkeit minimiert werden.

• In der oben zitierten Studie APQC / Linkage haben die Best-Practice-Unternehmen die Identifikation und Bewertung von Kompetenzen deutlich stärker betont. Diese unterscheiden sich von Zielen dadurch, dass sie unternehmensweit formuliert werden, in der Regel von der Führungsgruppe. Sie bilden eine unveränderliche Kommunikation über das, was für den Erfolg Ihres Unternehmens am wichtigsten ist. Grote stellte fest, dass die Best-Practice-Organisationen Kompetenzen identifizierten, und dann "definierte Meisterbeschreibungen - erzählende Portraits des Verhaltens, mit dem sich derjenige, der das Gebiet beherrscht, wahrscheinlich befassen würde. Obwohl sie viel schwieriger zu erstellen sind, geben Meisterbeschreibungen dem Beurteiler einen Benchmark Um die tatsächlichen Aktivitäten des Einzelnen zu vergleichen, das sie bewertet, geben sie dem Beurteilten ein klares Bild davon, was die Organisation genau erwartet. "

• Kommunizieren Sie die festgelegten Kriterien den Personen, die die Informationen benötigen, um effektiv arbeiten zu können. Wenn sich die Informationen schlecht in eine Zahl umwandeln, vermitteln Sie ein Bild der erwarteten Ergebnisse, das lebhaft und verständlich ist.

In einem Beispiel eines Universitätsstudenzentrums umfassten Kriterien für die Beurteilung und den Erfolg des Managers die folgenden Messungen. Die höchste numerische Bewertung erhalten Sie, wenn Sie die Kundenzufriedenheit um 50 Prozent steigern, gemessen an Kundenkarten. Steigern Sie die Rentabilität des Imbisses um 20 Prozent und sorgen Sie für ein sauberes und effizientes Umfeld, in dem kein Papier auf den Boden fällt. Tische werden gereinigt und gelöscht, sobald die Kunden gehen. Der Müll wird geleert, bevor der Müll die Behälter übersteigt bald.

Es wurden auch Kriterien für eine mittlere Bewertung der mittleren Kategorie und eine schlechte numerische Bewertung in denselben Kategorien festgelegt und mitgeteilt. Dieser Manager hatte absolut keine Fragen, was erwartet wurde und wie die Erwartungen gemessen werden würden. Sie konnte sich voll und ganz darauf konzentrieren, die positivsten Zahlenwerte zu erhalten.

• Holen Sie sich Mitarbeitereingaben, wenn Sie die Kriterien und die Maße für die numerischen Bewertungen festlegen. Die oben genannte Managerin des Universitätsstudenzentrums half dabei, die numerischen Bewertungskriterien festzulegen, basierend auf dem, was ihrer Meinung nach die Studentenerfahrung ihres Zentrums verbessern würde. Sie half dabei, das Bild davon zu erstellen, was für ihre Funktion ein Erfolg sein würde. Der Manager der Cateringabteilung hatte beispielsweise unterschiedliche, aber nicht weniger herausfordernde Kriterien, die auf die Bedürfnisse seiner Kunden abgestimmt waren.
• Überprüfen Sie regelmäßig den Fortschritt des Mitarbeiters hinsichtlich der definierten Kriterien, Ziele und Kompetenzen. Quarterly ist minimal ausreichend, um die Fortschritte des Mitarbeiters zu besprechen. Monatlich ist besser. Jährlich ist nicht oft genug, um die Kultur und Leistung zu beeinflussen. Im Idealfall weiß jeder Mitarbeiter, wie er jeden Tag arbeitet.
• Vermeiden Sie den "Hörner" - oder "Halo" -Effekt. Wenn eine Person alle festgelegten Kriterien für zwei Monate erfüllt und dann das Ziel für den dritten Monat in einem vierteljährlichen Berichtszeitraum verfehlt, berücksichtigen Sie alle drei Monate. Zu oft wird die Leistung der Person basierend auf dem Ausfallmonat bewertet. Während Sie dem Mitarbeiterproblem helfen möchten, Verbesserungsmöglichkeiten zu finden und Verbesserungsmöglichkeiten zu prüfen, sollte der einmonatige Monat nicht die Leistung der Person für dieses Quartal bestimmen. Sie sollten nach einem Trend Ausschau halten und darauf eingehen, sobald der Trend erkennbar ist.
• Der Mitarbeiter muss seine Leistungsbewertungen, Ranglisten, Urteilsaufrufe und die zuvor festgelegten Kriterien sehen und lesen, die für seine Bewertung zusammengestellt wurden.

Jack Zigon empfiehlt auch, dass der Mitarbeiter so oft wie möglich eigene Leistungsdaten sammelt. Dies spart Zeit und Energie des Vorgesetzten und ermöglicht es dem Mitarbeiter, der mit seinen Daten bestens vertraut ist, diese zu präsentieren. Dies hilft dem Mitarbeiter, die Daten in Besitz zu nehmen, und verringert die Unstimmigkeit und den Verdacht über gemeldete Ergebnisse.

Gut gemacht, können Leistungskriterien und Bewertungen dazu beitragen, dass die Mitglieder der Organisation zu einem positiven und motivierenden Erlebnis werden. Das Vorhandensein von numerischen Bewertungen und Leistungskriterien in Ihrem Leistungsmanagementsystem kann Ihnen dabei helfen, die Kultur zu formulieren, die Sie für den Erfolg eines Unternehmens benötigen. Die Mitarbeiter wissen, was von ihnen erwartet wird, und sie erleben wenige Überraschungen. Die Menschen wissen, worauf sie hinarbeiten müssen, und sie kennen die Belohnungen und die Anerkennung, die sie erreichen werden.

Wie viele Leute wissen Sie, die morgens aufstehen und zur Arbeit gehen und denken: "Ich möchte heute ein 3.0-Mitarbeiter auf einer Skala von 5,0 sein." Nicht viele. Die meisten Leute möchten einen tollen Job machen und ihren Beitrag zum Erfolg ihrer Organisation sehen. Was hält sie davon ab?

Unformulierte und unklare Erfolgskriterien. Ein nicht kommuniziertes numerisches Bewertungssystem, das an nicht festgelegte und unbegründete Leistungserwartungen geknüpft ist. Unregelmäßiges Feedback. Eine Umgebung von "Ratet mal, wie man großartig sein kann, weil wir es Ihnen bestimmt nicht sagen werden." Erhalten Sie echte Manager. Wir können unseren Organisationen dabei helfen, bessere Ergebnisse zu erzielen.