So verwalten Sie faule Mitarbeiter

Auch wenn nur ein Mitarbeiter nicht nachlässt, kann dies die Produktivität, den Kundenservice und letztendlich den Umsatz beeinträchtigen. Heutzutage können schlanke Organisationen nicht mehr weniger als 100 Prozent Aufwand von jedem Mitarbeiter tolerieren.

Domino-Effekt

Die größten Auswirkungen eines „Faulenzers“ sind nicht unbedingt in der gesamten Organisation zu spüren, sondern bei den Mitarbeitern des Mitarbeiters, die härter arbeiten müssen, um den „Faulenzer“ zu decken. Wenn sich ein Manager der Situation nicht bewusst ist oder sie nicht angeht, leidet die Moral, und gute Mitarbeiter senken letztendlich ihre Standards oder geben auf.

Lazy Employee definieren

Was genau ist ein "fauler" Mitarbeiter? Der Begriff "faul" ist sicherlich ein wertender und subjektiver Begriff, daher müssen Manager vorsichtig sein, wenn sie schlechte Darsteller mit Bezeichnungen wie "faul", "fauler" oder "tödlicher Schlag" versehen. Sie müssen zuerst die Ursache für die schlechte Leistung ermitteln und dann die entsprechenden Maßnahmen ergreifen, um sie zu beheben.

Wenn es um die Analyse von Mitarbeiterleistungsprogrammen geht, sollten Sie sich dem klassischen Robert F. Mager-Buch zuwenden. Analysieren von Leistungsproblemen: Oder Sie sollten herausfinden, warum Menschen nicht das tun, was sie sollten, und was Sie dagegen tun müssen.

Hilfe zum Identifizieren von "Nicht möglich" über "Nicht möglich"

Mager präsentiert ein Modell, anhand dessen ein Manager feststellen kann, ob ein Mitarbeiter angestellt ist kippen Tu etwas (Geschick) gegen den Angestellten nicht gewollt etwas tun. Er entwickelte ein Flussdiagramm mit einer Reihe von Ja-Nein-Fragen, anhand derer Manager das Problem ermitteln können.

Der einfachste Weg, den Unterschied zu erkennen, besteht darin, die Frage zu stellen:»Wenn Sie eine Waffe in die Hand nehmen könnten sie es tun? " Wenn die Antwort Nein lautet, handelt es sich um ein Qualifikationsproblem. Die Lösung könnte zusätzliches Training oder Übung sein. Wenn die Antwort ja lautet, liegt es an einem Testament oder an einer unzureichenden Motivation.

Das Buch von Manager enthält eine Reihe von Fragen (mit detaillierten Erläuterungen in jedem Kapitel), mit denen ein Manager feststellen kann, warum ein Mitarbeiter nicht motiviert ist, die erwartete Leistung zu erbringen. Abhängig von der Antwort kann der Manager dann geeignete Maßnahmen ergreifen - was nicht immer bedeutet, den Mitarbeiter zu disziplinieren oder zu entlassen.

Fragen an die Mitarbeiter

Wird die gewünschte Leistung bestraft oder wird sie belohnt?

Das klassische Beispiel für „Belohnung schlechten Verhaltens“ ist, wenn sich ein Kind schlecht benimmt, um die Aufmerksamkeit der Eltern zu erregen. An einem Arbeitsplatz wird ein Mitarbeiter möglicherweise mit einem Überstundenlohn belohnt, wenn er seine Arbeit nicht erledigt. Sie können mit den folgenden Fragen einen Drilldown zu den Details durchführen:

• Was ist die Konsequenz der gewünschten Leistung?
• Ist es eine Bestrafung, wie erwartet aufzutreten?
• Nehmen die Mitarbeiter die gewünschte Leistung als auf Strafen ausgerichtet wahr?
• Würde die Welt der Mitarbeiter ein wenig trüber werden, wenn die gewünschte Leistung erreicht würde?
• Was ist das Ergebnis davon, es auf die gegenwärtige Weise zu tun, anstatt auf meine Weise?
• Was bekommen die Mitarbeiter von der gegenwärtigen Leistung in Bezug auf Belohnung, Ansehen, Status und Spaß?
• Erhalten Mitarbeiter mehr Aufmerksamkeit für schlechtes Benehmen als für Benehmen?
• Welches Ereignis in der Welt unterstützt (belohnt) die gegenwärtige Art, Dinge zu tun? Belohne ich versehentlich irrelevantes Verhalten, während ich die entscheidenden Verhaltensweisen übersehe?

• Sind die Mitarbeiter körperlich unzureichend oder tun sie weniger, weil es weniger anstrengend ist?

Kommt es darauf an, wirklich aufzutreten?

• Ist es für den Darsteller wichtig, wie vom Management gewünscht aufzutreten?
• Gibt es ein günstiges Ergebnis für die Aufführung?
• Gibt es ein unerwünschtes Ergebnis, wenn Sie nicht auftreten?
• Gibt es eine Quelle der Zufriedenheit bei der Aufführung?
• Können Mitarbeiter als Einzelpersonen oder als Mitglieder einer Gruppe stolz auf diese Leistung sein?
• Gibt es persönliche Bedürfnisse, die mit dem Job zufrieden sind?

Gibt es Leistungshindernisse?

• Was hindert Mitarbeiter an der Leistung?
• Wissen die Mitarbeiter, was erwartet wird?
• Wissen die Mitarbeiter, wann sie das tun müssen, was erwartet wird?
• Gibt es widersprüchliche Anforderungen an die Zeit der Mitarbeiter?
• Fehlt es den Mitarbeitern an Befugnissen? Die Zeit? Die Werkzeuge?
• Gibt es restriktive Richtlinien oder eine "richtige Vorgehensweise" oder eine "Vorgehensweise, wie wir es immer gemacht haben", die geändert werden sollte?
• Kann ich die Konkurrenz von der Arbeit abbauen - Anrufe, Bürstenbrände, Forderungen nach weniger wichtigen, aber unmittelbareren Problemen?

Am Ende des Tages muss ein Manager den Mitarbeiter möglicherweise nur aus dem Job heraus coachen oder schrittweise Disziplinarmaßnahmen ergreifen. Dabei können sie sicher sein, dass sie dem Mitarbeiter alle Vorteile des Zweifels verschafft haben und die richtigen Maßnahmen zur Behebung des richtigen Problems ergreifen.