Was ist Bottom-Up-Budgetierung und -Prognose?

Bottom-up-Budgetierung und Prognosen gehen von der Theorie aus, dass die genaueste Schätzung eines großen Aggregats am besten durch Schätzen seiner Teile und deren Addition erzielt werden kann. Beispiele folgen unten.

Bottom-up-Methoden werden in vielen analytischen Szenarien eingesetzt, z. B. von Ökonomen, Ökonometrikern, Managementwissenschaftlern, Finanzanalysten, Budgetanalysten, Wertpapieranalysten, Chief Financial Officers (CFOs) und Controllern. Als Vergleichspunkt sehen Sie auch unsere Diskussion des Top-down-Ansatzes für Budgetierung und Prognose. Beide Prozesse werden oft gleichzeitig verwendet und prüfen sich gegenseitig.

Beispiele in der Budgetierung

Bei der Erstellung von Unternehmensausgabenbudgets, Ertragsbudgets und Kapitalbudgets würde ein Bottom-Up-Ansatz zunächst auf die detaillierteste Ebene jeder Managementberichtsposition für jede Berichtseinheit oder Abteilung innerhalb der Managementberichtshierarchie festgelegt. Bei diesem Ansatz würden die Gesamtbudgets auf jeder höheren Ebene einer Hierarchie erzeugt, indem die Budgets auf der unmittelbar darunter liegenden Ebene hinzugefügt werden.

In Situationen, in denen eine Budgetabteilung des Unternehmens einen echten Bottom-up-Ansatz durchführt, müsste jede Abteilung oder Geschäftseinheit von der Projektion der einzelnen Kosten- und Ertragspositionen aufwärts arbeiten. Zum Beispiel könnte das Personalbudget einer Abteilung genaue Gehalts- und Bonusprognosen für jede Person enthalten, von der erwartet wird, dass sie zu ihren Mitarbeitern gehört (wobei genau berücksichtigt wird, wann voraussichtlich neue Mitarbeiter hinzugefügt werden). Dann würden sie die Lohnkosten für die Mitarbeiter von diesen Gehaltswerten und möglicherweise auch die Belegungskosten auf der Grundlage der Annahmen der Standardquerschnitte für jeden einzelnen Mitarbeiter (unter Berücksichtigung der Unterschiede in der Bürofläche, die sich auf Rang, Jobtitel oder Gehaltsstufe beziehen) reduzieren.

Beispiele in der Absatzprognose

Bei einem Bottom-up-Ansatz für die Absatzprognose werden Schätzungen für jedes bestimmte Produkt oder jede Komponente und möglicherweise auch nach anderen Dimensionen wie Vertriebskanal, geografische Region, Kundentyp oder spezifischer Kunde erstellt.

Die Prognosen für breitere Produkt- oder Komponentenklassen sowie für breitere Aggregate von Vertriebskanälen, geografischen Regionen, Kundentypen und Kundenkategorien würden wiederum durch das Zusammenfassen der bereits erstellten Prognosen auf viel spezifischeren Ebenen erstellt.

Stärken

Prognosen und Budgetierungen auf Bottom-up-Basis haben den Vorteil, dass sie die Aufmerksamkeit auf bestimmte Ausgaben-, Produktions- und Einnahmekategorien richten, die für die Planung und Verwaltung der Aktivitäten der einzelnen Berichtseinheiten, Abteilungen, Werke usw. erforderlich sind. Einstellung von Einstellungen, Planung Produktionspläne zum Beispiel erfordern diese Spezifität.

Schwächen

In einigen Fällen sind Prognosen mit geringer Aggregation und hoher Spezifität, wenn sie zu höheren Aggregationsebenen zusammengefasst werden, in der Regel viel ungenauer als Prognosen, die von Anfang an strikt auf diesen höher aggregierten Ebenen erstellt werden. Dies liegt daran, dass Fehler, die auf den spezifischeren Ebenen gemacht werden, sich beim Zusammenfassen der detaillierteren Prognosen und Schätzungen verstärken können. Dies trifft insbesondere zu, wenn die Projektionsfehler auf den detaillierteren Ebenen dazu neigen, in eine Richtung zu gehen (d. H. Alle in Richtung auf Über- oder Unterschätzung), anstatt zufällige Muster von Über- und Unterschätzen aufzuweisen.

Genauer gesagt, bei Budgetierungsprozessen gibt es eine Vorliebe für Prognosen und Wunschlisten auf niedriger Ebene, die übermäßige Ausgaben und zu viele Mitarbeiter fordern, während sie übermäßig niedrige Einnahmen erwarten lassen. Es liegt im Interesse der Vorgesetzten, den Bedarf an mehr Ressourcen zu registrieren, als erforderlich ist, und gleichzeitig zu weniger Einnahmen und Gewinnen führen, als sie produzieren sollten. Dies ist ein Spieleverhalten, das sich auf das Leistungs-Benchmarking und die Kompensation bezieht, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass sie die Ziele übertreffen und entsprechend belohnt werden.

In der Absatzprognose ist es üblich, dass Verkaufsteams und Produktmanager aus den gleichen Gründen, die bereits oben in Bezug auf die Budgetierung dargelegt wurden, Lowball-Schätzungen eingeben.

Eine Lösung

Die Western Electric-Sparte von AT & T, der Ausrüstungshersteller des alten Bell Systems, verwendete viele Jahre lang einen Verkaufsprognoseprozess, den das Management häufig als "Bottom-Up", "Top-Down" und "Mid-Out" bezeichnete. Mit anderen Worten, eine robuste Bottom-Up-Methodik wurde mit den Ergebnissen eines Top-Down-Ansatzes verglichen. Es folgte ein Abstimmungsprozess, bei dem die detaillierten Bottom-up-Prognosen an die Aggregate angepasst wurden, die das Management auf eine Art und Weise suchte, die eher Kunst als Wissenschaft war.