Ist Ihre Personalabteilung rentabel?

Was würden Sie tun, wenn Sie einen Mitarbeiter der Personalabteilung hätten, der die Gewinnmargen des Unternehmens verbessern, die Verkaufskosten positiv beeinflussen, den Tagesumsatz senken und das Preis-Leistungs-Verhältnis erhöhen könnte, während die Gemeinkosten für das Unternehmen abgebaut werden - und das trotzdem makellose Transaktions- und traditionelle HR-Services anbieten?

Die meisten CEOs würden auf zwei Arten reagieren:

• Warum verschwendet diese Person ihre Zeit in einer Personalabteilung?
• Warum habe ich vor fünf Jahren nicht diese Leistung in der Personalabteilung gefordert?

Das Konzept der Personalabteilung als profitabler Mitarbeiter gewinnt in den US-amerikanischen Unternehmen schnell an Bedeutung und wird genauer untersucht. Professor David Ulrich von der University of Michigan, ein führender Experte für HR-Kompetenzmodelle, betrachtet die sich verändernde Geschäftswelt als 20-20-60-Angebot.

Derzeit nutzen 20% der befragten Führungskräfte die Personalabteilung als aktive und innovative Partner für Geschäftslösungen. Weitere 20% sind der Meinung, dass die Personalabteilung als Verwaltungsaufwand verbleiben und nur Transaktionsarbeit leisten sollte. 60% der Führungskräfte erwarten jedoch von der Personalabteilung, dass sie mit anderen Abteilungen zusammenarbeitet, um die Kernkompetenzen und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens zu verbessern, und immer mehr Mitarbeiter aus dem Personalbereich stellen sich auf den Teller und liefern die Waren.

Konkurrenzdruck

Diese Verschiebung findet aufgrund des Wettbewerbsdrucks in einer sich schnell verändernden Geschäftswelt statt - Druck auf Umsatz, Talent und Gewinn. Die meisten CEOs (und ihre CFOs) werden für drei allgemeine, aber starke Ergebnisse verantwortlich gemacht: Steigerung des Umsatzes, Generierung von Bargeld und Senkung der Kosten. Um sich auf diese drei Verantwortlichkeiten zu konzentrieren, verwerfen Führungskräfte Paradigmen, die nicht mehr funktionieren, da Unternehmen versuchen, im Unternehmen zu bleiben und zu wachsen.

Die Personalabteilung als streng administrativer Overhead und Ressourcennutzer ist eines der Paradigmen, die zu rechtfertigen sind. Transaktionsbezogene HR-Abteilungsaktivitäten wie Gehaltsabrechnung, Verwaltung von Leistungen und Verwaltung von Aufzeichnungen werden leicht ausgelagert oder mit erheblichen Kosteneinsparungen digitalisiert.

Wir haben mit Unternehmen zusammengearbeitet, die ihre aktuellen und früheren Mitarbeiterdatenbanken digitalisiert haben. In einem Unternehmen wurden über 35 Aktenschränke mit fünf Schubladen (und zwei Räume) eliminiert und zu CDs zusammengefügt, die in einen Schuhkarton passen. Mit dem technologischen Fortschritt ist sogar der Schuhkarton als Speichergerät in Gefahr.

HR als Revenue Enhancer

Für viele CEOs und CFOs ist die Personalabteilung als Umsatzsteigerer gewöhnungsbedürftig. So wurden sie nicht gelehrt.

Sie sind mehr an der Auszahlung interessiert und stellen entsprechende Fragen: Was ist das für das Unternehmen? Wo ist die Verbesserung der Einnahmequelle? Wie kommen wir zu neuen Kunden und binden unsere aktuellen Kunden? Wo ist der Beweis für Metriken zur Verbesserung der Unternehmensleistung?

Wenn sie von kompetenten Personalverantwortlichen fundierte Antworten auf diese Fragen erhalten, können die CEOs schnell ihr Denken ändern. Um die Auszahlungsfragen zu beantworten, müssen Sie erkennen, dass eine kontinuierliche unternehmensweite Analyse der Wertschöpfungskette für den Erfolg eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung ist.

In den letzten zehn Jahren forderten die CEOs, dass ihre Personalabteilungen einwandfreie funktionale Arbeit leisten und mit allen anderen Disziplinen ein kompetenter Partner werden, um den Geschäftsplan des Unternehmens voranzubringen.

Einzelne Profisilos brechen zusammen. Disziplinen wie Finanzen, Vertrieb, Marketing, Operations und HR sind als eigenständige Einheiten nicht mehr vorhanden. Sie sind voneinander abhängig. Die Schwäche eines der Links hindert andere Links daran, ihre Effizienz und Produktivität zu maximieren.

Erwartungen haben sich geändert

Drei aufkommende Konzepte in der HR-Praxis werden geprüft.

Welchen Wert bringt die Personalabteilung der Organisation? Vielen HR-Teams fehlt eine Vision, die ihren Wert für die Organisation einschließt. Helfen die Aktivitäten der Personalabteilung dem Unternehmen, seine allgemeinen Geschäftsziele zu erreichen?

Sind die Argumente des HR-Teams für oder gegen eine Geschäftsstrategie den anderen Abteilungsleitern am Entscheidungstisch glaubwürdig? Wie werden die Personalabteilungsstrategien, von denen die Mitarbeiter, die Aktionäre, die Kunden und alle anderen Stakeholder der Organisation profitieren, ausgewählt und umgesetzt?

Welchen Wert generiert die Personalabteilung für den Kunden - den Endbenutzer des Produkts oder der Dienstleistung des Unternehmens? Vertrieb und Qualität beschränken sich nicht mehr nur auf die Vertriebs- und Qualitätssicherungsteams.

W. Edwards Deming lehrte Organisationen, dass Qualität und Wert in jeden Schritt des Prozesses integriert werden müssen. Die Personalabteilung stellt nicht nur einen Verkäufer auf Anfrage des Managers ein. Das Endergebnis der Rekrutierungs- und Einstellungsbemühungen von HR besteht darin, dass der Kunde, der mit dem neuen Verkäufer interagiert, einen fortlaufenden erstklassigen Service vom Unternehmen erhält.

HR teilt die Qualität der neuen Mitarbeiter mit den anderen Abteilungssilos, um sicherzustellen, dass das Unternehmen der bevorzugte Anbieter dieses Kunden ist oder wird.

Welche Kernkompetenzen müssen die Personalleiter haben, um mit dem Rest des Führungsteams glaubwürdige strategische Partner zu sein? Jedes Unternehmen und jede Branche kann eine eigene Liste von Kerngeschäftsfähigkeiten erstellen, die ihre Teams haben müssen und über ihre jeweiligen Besonderheiten hinausgehen. Dieses Thema ist so kritisch geworden, dass in den Business-Programmen für Hochschulabsolventen und Studierende unter anderem neue Ausgaben der Lehrbücher für die Organisationsentwicklung unter anderem Kapitel über Finanzkalkulationen und -kennzahlen, soziale Verantwortung der Unternehmen, Globalisierung und große Herausforderungen für die Diversität der Belegschaft enthalten.

Das größte Hindernis für die Rentabilität ist Unwissenheit - Unwissenheit vieler Menschen darüber, wie das Unternehmen Geld verdient und wie es seine Ziele erreicht und wie alle Abteilungssilos voneinander abhängig sind. Der Mythos, dass nur Finanzleute über Finanzen wissen müssen oder dass nur Marketingleute über Marketing wissen müssen, verschwindet schnell. In der heutigen Geschäftswelt benötigen rentable Organisationen hochqualifizierte Mitarbeiter, die komplexe Probleme in multidisziplinären Teams lösen können.

Rentabilität

Kann HR mit Profitabilitätskennzahlen verknüpft werden? Ja. Hier sind drei Beispiele:

Ein bekanntes globales Unternehmen bildete eine Gruppe von Personalfachleuten Sie entwickelten Prozesse und Schulungsprogramme in den Bereichen Vertrieb, Kundenservice, Workouts, Projektmanagement, Prozessverbesserung und Führungskräfteentwicklung, die sich auf kritische Leistungsprobleme für interne und externe Kunden konzentrierten.

Durch die Partnerschaft mit Betriebsabläufen, Vertrieb und Kundenservice dienten sie als Katalysator für Allianzen, Partnerschaften und Vereinbarungen. Viele ihrer Bemühungen führten zu verbesserten Beziehungen, die sich in „Preferred Provider Status“ (bevorzugter Anbieterstatus) niederschlugen, was den Umsatz erhöhte und die Kosten senkte. Alle ihre Kosten wurden durch die Erhebung einer Gebühr für die Dienstleistung aufgelöst, während Nettoeinnahmen erzielt wurden.

Nach zwei Jahren erzielte diese Personalgruppe einen Umsatz von 4 Millionen US-Dollar und eine Gewinnmarge von über 30%, die am Ende jedes Geschäftsjahres wieder in das Budget der Sparte eingeflossen war.

Zweitens ein HR-Team, das mit dem Audit-Personal zusammenarbeitet, entdeckte, dass sich der Umsatz mit Forderungen aus Lieferungen und Leistungen in den letzten zwei Jahren von bevorzugten 30 Tagen auf 45 Tage verändert hatte. Sie beschlossen, den Chief Credit Officer gehen zu lassen.

Der Personalstab legte Kriterien fest, um Kandidaten zu identifizieren, die die Quote von 45 auf 30 Tage reduzieren können. Die Personalabteilung empfahl einen Kandidaten zur Einstellung. Innerhalb von sechs Monaten wurde die DSO-Quote (Days Sales Outstanding) des Unternehmens auf 35 Tage reduziert.

In einem dritten Fall sollten Sie einen neuen Gesundheitsplan und einen 401 (k) -Plan entwerfen und verhandeln, die HR-Führung ging eine Partnerschaft mit dem Vertriebs- und Marketingteam ein, um zu ermitteln, ob die Programmkosten den Marktanteil des Unternehmens und die Wettbewerbspreisstrategie des Unternehmens schmälern würden.

Das daraus resultierende Nutzen-Programm-Design erreichte seine Kosten / Nutzen-Ziele, ohne den Marktanteil und die Preiskennzahlen des Unternehmens zu gefährden.

Umstellung der Personalwirtschaft auf einen Rentabilitätsfaktor

Wie machen HR-Führungskräfte und CEOs den Übergang? Folgende Vorschläge basieren auf der Überzeugung, dass je mehr Mitarbeiter sachkundig in das Unternehmen eingebunden werden, desto besser können sie zu einem produktiveren Asset werden.

• Entwicklung eines Programms zur Führungskräfteentwicklung, das praktische Schulungen in allen Funktionsdisziplinen umfasst. Identifizieren Sie beispielsweise in der Produktionsabteilung die Hindernisse, die Manager daran hindern, Effizienz und Einsparungen zu erzielen.
• Bestehen Sie darauf, dass HR-Mitarbeiter finanzielle Schulungen erhalten, damit sie die Auswirkungen von Cashflow, Forderungen, Rechnungszyklen usw. verstehen. Wenn Sie ein öffentliches Unternehmen sind, lernen Sie, wie Sie den Jahresbericht oder den 10-k-Bericht Ihres Unternehmens lesen und verstehen. Das Lesen der Proxy-Anweisung ist immer aufschlussreich - selbst wenn die darin enthaltenen Informationen widerstrebend aufgedeckt und gelegentlich mit einem geheimnisvollen Accounting-Jargon maskiert werden.
• Lassen Sie die HR-Mitarbeiter an Vertriebsstrategien, Kundenbesuchen und Technologieprüfungen teilnehmen. Ermutigen Sie sie, Qualitätsmethoden, Prozessverbesserungstechniken, Bedingungen und Vertragsverhandlungen mit Lieferanten und Kunden zu erlernen. Binden Sie sie als Prozessberater ein (lassen Sie sie gegebenenfalls ausbilden), damit sie bei Wachstumsinitiativen helfen können.
• Halten Sie alle Mitarbeiter für das Erreichen der für Ihr Unternehmen festgelegten „kritischen Zahlen“ verantwortlich. Eine hervorragende Personalabteilung spielt keine Rolle, wenn das Unternehmen in die Insolvenz gerät. Der starke Wert der Personalabteilung konzentriert sich auf den Beitrag zur Umkehrung der Folie.

Binden Sie Ihre HR-Mitarbeiter als vollständige Geschäftspartner ein. Sie werden zu diesem Anlass kommen und Sie überraschen, indem Sie Ihr Endergebnis verbessern und ein Profit Center-Mitarbeiter werden sowie ihre traditionellen Aufgaben wahrnehmen - und beides wird besser sein.