Ist ein PIP der erste Schritt bei der Entlassung eines Mitarbeiters?

Interessieren Sie sich für Pläne zur Leistungsverbesserung (PIPs)? PIPs sind ein beliebtes Thema bei Lesern, da viele Organisationen sie falsch machen und aus allen falschen Gründen verwenden. So sind die Mitarbeiter oft verwirrt darüber, was es bedeutet, dass sie in einem PIP für ihre gegenwärtige und zukünftige Beschäftigung stehen.

Leser fragen häufig in Bezug auf Performance Improvement Plans (PIPs), wie sie von einem Manager durchgeführt werden. Ist es angemessen, dass der Manager nach Feedback von anderen Managern über die Person im PIP „fischt“?

Wenn zum Beispiel jemand seine Kundengruppe betreut und einen PIP erhält, wie kann der Manager herausfinden, ob sich der Aufbau von Vertrauen für die Person im PIP verbessert hat, ohne jede Woche um Rückmeldungen von der Kundengruppe zu bitten? Ist das die richtige Vorgehensweise? Funktionieren PIP auch wirklich? Oder sind sie normalerweise nur der Anfang eines Papierpfads, um eine rechtliche Verteidigung aufzubauen, um jemanden zu feuern?

Um auf diese häufig gestellten Fragen zu antworten, waren PIPs oft erfolgreich und manchmal auch nicht erfolgreich. Bei motivierten Mitarbeitern, die in die Irre gegangen sind, ist es ein Weg für Sie, die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen. Sie sollten einen PIP damit vergleichen, jemanden mit einem Two-to-Four auf den Kopf zu schlagen, da kein anderes Performance-Coaching zu funktionieren schien, um sie davon zu überzeugen, dass ihre Leistung ernsthaft verbessert werden muss.

(Wirklich, in einer gewaltfreien Haltung, mit einigen Angestellten, müssen Sie nur ihre Aufmerksamkeit erlangen.Sie müssen ihnen helfen zu verstehen, dass ihre Leistungsprobleme schwerwiegend sind und dass ihre Leistungsprobleme ernst genug sind, um letztendlich die Beendigung des Arbeitsverhältnisses zur Folge zu haben.)

Nach einem erfolgreichen PIP ist der Schlüssel für den Manager Wachsamkeit. Sie dürfen nicht zulassen, dass sich der Mitarbeiter in die Leistungsgewohnheiten zurückzieht, die ihm oder der PIP in erster Linie eingebracht haben.

Sie möchten niemals einen zweiten PIP durchführen, da Ihre erwachsenen Mitarbeiter irgendwann die Verantwortung für ihre eigene Leistung und ihren Erfolg übernehmen müssen. (Um ehrlich zu sein, HR-Manager mögen es nicht wirklich, PIPs zum ersten Mal zu machen, da die Mitarbeiter des Managers und der Personalabteilung Zeit für Entwicklung und Feedback aufwenden. Und noch einmal: Dies sind Erwachsene. Richtig?)

Um den nächsten Teil der häufigsten Fragen zu beantworten, ist es für einen Manager angemessen, Rückmeldungen oder Verbesserungen der Mitarbeiter von einem anderen Manager vertraulich anzufordern, sofern dieser Manager der Kunde des Services des Mitarbeiters ist. Dieser Input ist wichtig, um zu wissen, ob sich der Mitarbeiter des PIP in den Augen seines Kunden tatsächlich verbessert hat.

Führungskräfte haben weder die Zeit noch den Wunsch, den Tag damit zu verbringen, dass sie einem Mitarbeiter, der in einem PIP untergebracht ist, über die Schulter schauen. Der Manager ist also auf dieses Feedback angewiesen.

Feedback von einem anderen Manager ist auch angemessen, wenn der zweite Manager einen Teil der Arbeit des Mitarbeiters oder ein Team leitet, an dem der Mitarbeiter beteiligt ist. Es ist nicht angemessen, von regelmäßigen Mitarbeitern, die Kollegen sind, Leistungsrückmeldungen einzuholen, es sei denn, die Aufforderung ist Teil eines informellen oder formellen 360-Feedbackprozesses.

Beschäftigungsbeendigungsmöglichkeit

Ein PIP ist oft der Beginn von Papierkram, der schließlich zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses führt. Das sollte nicht das Ziel des PIP sein, obwohl ich vermute, dass dies in vielen Organisationen der Fall ist.

Dies liegt daran, dass ein Mitarbeiter trotz Ihrer besten Bemühungen möglicherweise keine Verantwortung für sein Handeln übernimmt und sich nach Bedarf verbessert, um den Job erfolgreich abschließen zu können. In Anbetracht dieses Potenzials müssen Sie also sicherstellen, dass im PIP:

• die Ziele sind für den Job völlig relevant,
• es sind genügend Details vorhanden, damit der Mitarbeiter erfolgreich sein kann,
• soweit möglich, sind die ziele messbar, oder wenn nicht messbar, werden die erwarteten ergebnisse so beschrieben, dass der Vorgesetzte, das Personalwesen und der Mitarbeiter sich darüber einig sind, ob sie erreicht wurden oder nicht.

Treffen Sie sich alle paar Wochen mit dem Mitarbeiter, um den Fortschritt zu besprechen. Dokumentieren Sie alle Folgesitzungen und den Fortschritt - oder das Fehlen davon. Wenn Sie trotz dieser Bemühungen wenig Fortschritte feststellen, ist es an der Zeit, den Mitarbeiter zu entlassen.

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