Warum Führungskräfte Performance-Entwicklungspläne benötigen

Wenn eine Organisation eine Methode zur Erreichung eines bestimmten Ziels anwendet, wird häufig gefragt, ob Führungskräfte am Prozess teilnehmen müssen. Bei der Performance-Entwicklungsplanung und dem daraus resultierenden Dokument, dem Performance-Development-Plan (PDP), sind leitende Angestellte die wichtigsten Teilnehmer.

Führungskräfte modellieren die Erstellung eines Leistungsentwicklungsplans (PDP) für ihre Berichtspersonal. Sie schaffen den Rahmen, aus dem die Ziele und Erwartungen aller Abteilungsmitglieder fließen. Führungskräfte zeigen, wie ein Meeting zur Planung der Leistungsentwicklung am effektivsten voranschreiten kann, um die Teilnehmer für ihre Verpflichtungen, Erfolge und Beiträge zur Verantwortung zu ziehen und dafür verantwortlich zu machen.

Die leitenden Angestellten geben dem Berichtspersonal die Möglichkeit, sich während eines bestimmten Zeitraums ausschließlich auf die Entwicklung, Ziele, Träume, Bedürfnisse und Errungenschaften des Personals zu konzentrieren.

Vor allem ist die in einem ausführenden PDP dokumentierte Leistungsentwicklungsplanung eine Methode, um Führungskräfte zu ermutigen, sowohl ihre Verantwortlichkeiten als auch ihre ständige persönliche und berufliche Entwicklung an der Spitze zu halten. Es ist nicht angemessen, dass eine Führungskraft Mitarbeiter dafür verantwortlich macht, dass sie den Abteilungsplan nicht umgesetzt oder die Teamziele erreicht haben. Letztendlich ist der Exekutivführer für alles verantwortlich oder verantwortlich, was in seinem Verantwortungsbereich geschieht oder nicht. Die PDP dokumentiert diesen Prozess und diese Erwartung.

Ja, HR-Praktiker müssen die Teilnahme von Führungskräften an PDPs unterstützen. Wird das PDP eines leitenden Angestellten so aussehen wie das anderer Mitarbeiter? Nicht unbedingt. Die Tatsache, dass es Führungskräfte gibt, und die Teilnahme von Führungskräften an diesem kritischen Prozess ist jedoch zweifellos bedeutsam. Warum gibt es überhaupt PDPs? Sie existieren also Mitarbeiter:

• Richtung in einem verständlichen, messbaren, konkreten Format erhalten, das die Verantwortlichkeit dokumentiert,
• genau wissen, was von ihnen erwartet wird,
• sind für die Erfüllung dieser Erwartungen verantwortlich,
• weiter wachsen und sowohl ihre zwischenmenschlichen als auch ihre beruflichen Fähigkeiten entwickeln,
• Erhalten Sie regelmäßig gezielte und persönliche Aufmerksamkeit und Rückmeldungen von einer Person, die für sie wichtig ist - ihrem Chef und
• das Unternehmen mit den erforderlichen schriftlichen Unterlagen über den Beitrag und die Leistung eines Mitarbeiters ausstatten.

Denken Sie daran, dass der wichtigste Grund, warum Mitarbeiter nicht das tun, was Sie von ihnen wollen, ist: Sie wissen nicht genau, was sie von Ihnen wollen. Sie können sehen, warum PDPs die Antwort sein könnten. Möchten Sie diesen konkreten Rahmen nicht auch für Ihre Arbeit?

Geschichte über die Beteiligung der Exekutive an Erwartungen

Lass mich dir eine Geschichte erzählen.

Es war einmal in einem Exekutivbüro eines Produktionsunternehmens in Detroit, dass ein CEO die sprichwörtliche Frage stellte, die bekannt ist, dass Führungskräfte aller Zeiten gefragt sind. Er sagte: „Warum muss ich tun, was ich von meinen Leuten fordere? Warum machen sie nicht einfach das, was ich sage? “Es war das erste Mal, dass ich auf die Frage stieß. Und es war der Beginn meiner langfristigen Abneigung gegen den Ausdruck, den Manager häufig - meine Leute - für eine Minute in Betracht ziehen. "Meine Leute.

Es stammte von einem Mann, der die Macht der Mitarbeiterengagements und der Ermächtigung lange bevor die Bedingungen populär wurden, verstand und schätzte. Er stellte mich an, um ihm zu helfen, es herauszufinden. Er bemühte sich jedoch, seine Firma auf eine bevollmächtigte, partizipative Weise zu führen und sendete gemischte Nachrichten an seine Mitarbeiter, da er hoffte, dass die Regeln nicht für ihn gelten würden.

Später verkaufte er seine Firma für Hunderte von Millionen an einen Konglomerat, der alle seine Mitarbeiter als "Associates" bezeichnete. Die Einkäuferfirma beauftragte einen weltbekannten Berater, um die Kulturen der Unternehmen zu integrieren, die lange vor den Worten " Kultur “oder„ Fusionen und Übernahmen “waren populär.

Seine Mitarbeiter ("read VPs") hatten "Associate" auf ihrer Visitenkarte, aber niemand vergaß für einen Moment - auch nicht die Kunden -, dass sie wirklich der "VP von xxx" waren. Der Konglomerat ging später in die Insolvenz, ein Opfer seines überbordenden Ehrgeizes und seine Nichtausführung. Mein ursprünglicher CEO, der Mann mit dem richtigen Verständnis für die Umgebung, in der die Menschen ihren Beitrag leisten konnten? Er ist jetzt im Ruhestand und verbringt seine Zeit in verschiedenen Häusern am See. Er ist auf der ganzen Welt unterwegs und organisiert Golfturniere in Florida.

Ich erzähle Ihnen diese Geschichte, eine von vielen aus über dreißig Jahren Beratung, um eine jahrhundertealte Zwangslage zu betonen. Müssen ein CEO und Führungskräfte das tun, was für ihre Mitarbeiter gut ist, oder sollten die Mitarbeiter einfach tun, was sie sagen? Diese Frage bleibt bei allen Änderungen, die eine Organisation vornimmt, oberstes Gebot. Müssen leitende Angestellte „die Rede halten“ oder werden sie aufgrund ihrer Zustimmung von der Teilnahme ausgeschlossen?

Verwenden wir weiterhin die Leistungsentwicklungsplanung als Beispiel. Brauchen Führungskräfte eine PDP? Deshalb brauchen Führungskräfte einen Performance Development Plan (PDP).

Warum Führungskräfte einen Leistungsentwicklungsplan (PDP) benötigen

Zuvor wurden die Gründe für die Beteiligung der Exekutive an jedem Änderungsprozess und insbesondere die PDP angesprochen. Hier finden Sie zusätzliche Gedanken zu Führungskräften und PDPs.

• Jeder Prozess ist leistungsfähiger und wird stärker akzeptiert, wenn Führungskräfte die Rede halten.
• Die PDPs der Mitarbeiter bauen auf den Zielen des PDP der Führungskraft auf und werden von diesen abgeleitet. Ein solider Abteilungsplan, den die Exekutive „besitzt“, dient einem ähnlichen Zweck, erreicht jedoch nicht die anderen Ziele des PDP-Prozesses.
• Die PDPs dienen vier Zwecken.

  - Sie liefern schriftliche Ziele und Erwartungen für die Erreichung eines Quartals bis eines Jahres (Abteilungsplan).

  - Sie liefern schriftliche Entwicklungsziele für die Teilnehmer, die Management-Entwicklungsthemen abdecken, die die Fähigkeiten der Führungskraft beim Führen und Verwalten von Mitarbeitern verbessern (Verbesserung der Kommunikationstransparenz, Verhaltensweisen, die Vertrauen schaffen, Verhalten, als ob Sie der Überzeugung sind, dass das Berichtspersonal Erfolg hat und ausscheiden Barrieren, klare Richtung mit messbaren Erwartungen).

  Diese Managemententwicklungsziele helfen der Führungskraft, ein Umfeld zu schaffen, in dem sie die besten Beiträge von Mitarbeitern erhalten können. Diese Fähigkeiten werden in Managementtrainings- und -entwicklungsklassen und -seminaren entwickelt. Online-Bildung über Seminare, Webinare, Podcasts und Artikel; lesen; tägliche Praxis; 360 Grad Feedback; und durch Coaching und Feedback von beteiligten Kollegen und Chefs.

  - PDP-Ziele ermöglichen es einer Führungskraft, sich allgemein auf ihre allgemeine Weiterentwicklung zu konzentrieren. (Welche neuen Best Practices gibt es für die Softwareentwicklung? Welche Marketing-Taktiken helfen einem Produkt, in sozialen Medien viral zu werden? Welche Abteilungsorganisation ist für die Kommunikation am effektivsten?) Diese Ziele können durch die Teilnahme an Konferenzen, Messen und State-of-the erfüllt werden Seminare für Führungskräfte für Führungskräfte, Rundtischgespräche für Führungskräfte, Lesen und Teilnahme an Berufsorganisationen.

  - Die Überprüfung der PDP-Ziele ermöglicht es einem Führungskraft, Zeit mit seinem Chef zu verbringen, um das Thema zu besprechen, das ihnen nahe steht und ihnen persönlich am Herzen liegt. Dies garantiert viermal im Jahr Interaktion, die sich ausschließlich auf die Entwicklung der Stärken und die Fähigkeit der Führungskraft konzentriert. Durch die Teilnahme an dieser Diskussion lernt die Führungskraft von ihrem Chef, wie sie den Prozess für ihre eigenen Berichtspersonal modellieren kann oder nicht.

Die Führungskräfte zögern zwar, am Planungsprozess für die Leistungsentwicklung teilzunehmen, aber ihre Teilnahme ist die Grundlage und der Ton für die Akzeptanz des Prozesses im gesamten Unternehmen. Wenn der leitende Angestellte über ein PDP verfügt und er oder sie sich mit Reporting-Managern trifft, um ihre PDPs zu entwickeln, können Sie sich sicher sein, dass auch die übrigen Mitarbeiter in der Organisation über PDPs verfügen.

Denken Sie daran, dass die Mitarbeiter PDPs wollen. Sie möchten Ihre Erwartungen erfahren. Sie wollen Klarheit darüber, was sie erreichen sollen. Sie wollen Ihre Zeit und Anerkennung, wenn sie ihre PDP-Ziele erreichen. Es scheint, als ob die weltweite Übernahme und das Bekenntnis einer Organisation zu PDPs ein Gewinn für alle sind - einschließlich Ihrer wichtigsten Bestandteile - Ihrer Kunden.