Change Management-Strategie, Mitarbeiter und Kommunikation

Da die Geschwindigkeit des Wandels weiter zunimmt, ist Change Management eine grundlegende Kompetenz, die von Managern, Vorgesetzten, Mitarbeitern der Personalabteilung, Mitarbeitern und Führungskräften der Organisation benötigt wird. Um die Weisheit der Leser zu nutzen, befragten wir die Leser über ihre Erfahrungen im Change Management.

Die Umfrage bot die Gelegenheit, Hunderte von Jahren Erfahrung im Änderungsmanagement in einem Artikel zusammenzufassen. Die Positionen der Umfrageteilnehmer waren Vizepräsidenten und Personalabteilung. jeder andere Personalmitarbeiter, den Sie sich vorstellen können; unabhängige Berater in Change-Management-Strategien; Manager; Schulungs- und Entwicklungsfachleute; Vermittler wechseln; Berater für Organisationsentwicklung; reguläre Angestellte; und Universitätsprofessoren.

In diesem Artikel wurden die Gedanken und Empfehlungen dieser Leser zusammengefasst und kategorisiert. Ihre Worte zeigen die Nuancen und Stufen von Veränderungsstrategie, Planung, Umsetzung und Mut viel anschaulicher als wir es anbieten können. Hier, in den Worten der Leser, sind ihre besten Ratschläge zum Änderungsmanagement.

Strategie und Planung ändern

• "Ich denke nicht, dass Veränderung schwer zu strukturieren oder zu navigieren ist. Ich denke, wir versuchen, die Regeln zu ändern; wir erwarten, dass die Leute die Änderung annehmen, weil wir sie mögen oder dafür bezahlen. Ich habe noch nie eine schlechte Struktur gesehen Veränderung gelingt oder eine gut strukturierte scheitert Ich habe gut strukturierte Änderungen gesehen, die schlecht kommuniziert wurden, mit dem Ergebnis des Schmerzes auf dem Weg zur Veränderung, und ich habe auch schlecht strukturierte Änderungen gesehen, die schön ausgeführt wurden, mit dem Ergebnis, dass keine man ändert sich. "
• "Das Verhalten von Menschen ist sehr komplex, aber ich bin der festen Überzeugung, dass organisatorische Veränderungen durch schlechte Ausführung und mangelnde Klarheit und einen Plan oft zu kompliziert sind. Änderungsprinzipien sind einfach (bedeutet nicht einfach). Meines Erachtens sind 70 bis 90 Prozent der Erfolgreichen Die Veränderungsbemühungen, an denen ich beteiligt war, haben sich sehr stark auf die Grundlagen konzentriert.

• Weitere MBA- und andere Business-Studiengänge sollten sich auf die Grundsätze der Verbesserung der menschlichen Leistungsfähigkeit und der Organisationsentwicklung (und des Designs) konzentrieren. Eine bessere Identifizierung und Auswahl von Führungskräften würde auch dazu beitragen, die höchsten Stellen der Organisationen mit denjenigen zu besetzen, die sich emotional besser für Veränderungen eignen. Erfolgreiche Change-Management-Strategien erfordern nicht nur ein Bewusstsein für menschliches Verhalten, sondern auch evolutionäre Trends am Arbeitsplatz.

  Viele Berater sehen nur die Hälfte des Bildes und verlassen sich auf historische Belege für Erfolge. Die Trends am Arbeitsplatz haben keinen historischen Kontext, so dass diese Taktik viele potenzielle "Lösungen" eliminiert, die zuvor möglicherweise funktioniert haben.

• "Vieles, was ich in Bezug auf Veränderung sehe, hat sich im Laufe der Jahre nicht geändert. Es wird" umgepackt ", repliziert, verbessert usw. Im Allgemeinen sollten Sie, wenn Sie das Ziel definieren, Ihre Mitarbeiter schulen (ihnen die Werkzeuge geben)., kommunizieren auf allen Ebenen Erwartungen / WIFM / R & R), (Hinweis: Was ist für mich dabei und Belohnung und Anerkennung) und Belohnung für Erfolg, Veränderung (und Teams) wird erfolgreich sein. "
• "Ein theoretischer Rahmen, um die Veränderung zu untermauern."
• "Frühzeitige Risikoabschätzungen und ein spezifischer Minderungsplan für alle wesentlichen Risiken."

• "Klarheit von Mission, Vision und Zielen für die Veränderungsbemühungen. Dringlichkeit um die Notwendigkeit von Veränderungen schaffen."
• "Eine Vision schaffen und kommunizieren, die über die anfängliche Umsetzung hinausgeht."
• "Veränderung sollte eindeutig auf ein wichtiges strategisches Geschäftsziel bezogen sein, andernfalls wird die Aufmerksamkeit des Managements nachlassen. Durch die Entwicklung eines klaren, eingängigen Bisses, der die Verhaltensänderung zusammenfasst, können sich die Menschen an die neuen Verhaltensweisen erinnern."

Kommunikation während des Wechsels

• "Sie können nicht genug kommunizieren oder mit genügend Leuten sprechen. Die meisten Mitarbeiter sind mit dem Status quo - 20-60-20 ziemlich zufrieden. Konzentrieren Sie sich auf die 60% in der Mitte - nicht auf die 20%, die niemals kaufen werden - im."
• "Sie können nicht zu viel kommunizieren. Sie haben messbare Ziele, damit Sie Ihren Fortschritt verfolgen und kommunizieren können."
• "Treffen Sie mindestens einmal wöchentlich Meetings mit allen Mitgliedern, die von dem Prozess betroffen sein werden oder den Prozess gemeinsam in einem Raum durchführen."
• "Bauen Sie Ihre Kommunikationsfähigkeiten so auf, dass die echten Gespräche regelmäßig abgehalten werden können."

• "Nicht versuchen, Fragen zu beantworten, auf die wir noch keine Antworten hatten … um die Glaubwürdigkeit zu erhalten."
• "Klar und häufig kommunizieren, insbesondere über Messungen, Ergebnisse und Konsequenzen."
• "Die gesamte Organisation zusammenzubringen, kann Schwung bringen, ein denkwürdiges Ereignis schaffen und Gruppendruck für die Veränderung aufbauen."
• "Jede Änderung scheint neue Dinge zu bringen; auf dem heutigen Markt müssen die Leute die Möglichkeit haben, andere Aufgaben abzulegen oder zu reduzieren … wir können nicht für immer hinzufügen."

Beratung während des Wechsels

• "Mit Kunden über den" Einstieg "verhandeln. Die Menschen mit den Entscheidungsfähigkeiten aufgedeckt haben - und ihre Zusammenarbeit bekommen. Niemals nachdenklich einem Modell der Verbesserung folgen. Sich stark auf die menschliche Seite konzentrieren und Beziehungen pflegen. Mit der Begeisterung der Menschen ebenso zu arbeiten Veränderungsressourcen bereitstellen - Experten, Katalysatoren, Analysten. Konzentrieren Sie sich auf die Bewertung, damit die Menschen sehen können, wie Veränderungen stattfinden. Konzentrieren Sie sich auf kleine Änderungszyklen, sodass es nicht ein One-Big-Bang-Ansatz ist. "

Folgen der Veränderung

• "Tragen Sie die Verwundeten; helfen Sie den Langzeitgeniesern, einen anderen Arbeitsplatz zu finden."
• "Gleichzeitig und auch in kritischen Änderungsszenarien sollten (zu lange) keine Schlüsselmanager eingesperrt werden, die keine Anzeichen für die Bereitschaft zeigen, Veränderungen zu akzeptieren."
• "Belohnungen und Anerkennung für positive Ansätze und Leistungen veröffentlichen und jeden kleinen Gewinn öffentlich feiern."
• "Geben Sie positive Konsequenzen für die Veränderung und negative Konsequenzen, wenn Sie die Änderung nicht übernehmen. Setzen Sie einige frühe Gewinne."

Mitarbeiterbeteiligung während des Wandels

• "Laotse … die beste Veränderung ist das, was die Leute denken, sie hätten es selbst getan … hohe Beteiligung ist besser, solange sie nicht umständlich ist und die Leute nicht behindert, wenn sie in ihren regulären Rollen erfolgreich sind."
• "Ich persönlich finde und glaube, dass es für die meisten Mitarbeiter wichtig ist, dass sie in den Prozess einbezogen werden. Die Beteiligung hängt vom Mitarbeiter ab - Anregungen und Feedback einladen, Aspekte des Prozesses delegieren usw. Der Prozess ist mehr Erfolgreich glaube ich, wenn die Mitarbeiter in den Prozess einbezogen werden und dass ihr Input wertgeschätzt wird und einen Unterschied macht. "
• "Halten Sie vereinfachte Gruppen bereit, um nach einer Präsentation, in der die Aufmerksamkeit auf einen bestimmten Bereich gerichtet ist, Eingaben zu erhalten, während der Planungsphase am effektivsten sind. Ich habe gesehen, dass zu viele locker organisierte offene Anforderungen für Gruppeneingaben vorhanden sind, die sich in alle Kategorien umwandeln. Diese werden generiert Frustration und verletzte Gefühle, die zu weiterem Widerstand beitragen, weil es keinen zielgerichteten Zweck gab, Leistung zu identifizieren. "

Führung

• "Ein Änderungsaufwand kann für die leitenden Angestellten nicht" optional "sein. Sie müssen führen oder aus dem Weg gehen. Das neue System muss letztendlich auf eigenen Füßen stehen, aber jedes neue System braucht Unterstützung und Pflege."
• "Veränderungsbemühungen müssen von Führungskräften koordiniert werden. Wenn Veränderungsbemühungen häufig an mehreren Fronten ohne Koordination stattfinden, bricht die Organisation zusammen. Die Mitarbeiter werden verwirrt und frustriert (und damit verärgert), weil sie in widersprüchliche Richtungen geraten."
• "Aktive Managementunterstützung ist nicht unbedingt erforderlich, aber aktiver Managementantagonismus ist wahrscheinlich fatal. (Ich wurde von einem mittleren Manager verworfen, der sagte:" Wenn wir uns verändert haben, werden wir es selbst antreiben "auch nach der Einladung durch das Management der ersten Ebene, um zu helfen)."
• Wenn die Struktur nicht vorhanden ist, wird die Änderung fehlschlagen. Autoritäts- und Kontrolllinien MÜSSEN respektiert werden. Sie können das, was Sie nicht kontrollieren, nicht direkt ändern. Sie können die Kontrollierten beeinflussen, aber Sie können sie nicht erzwingen. (2) Sie können die Größe einer Änderung an ihren Zielen nicht abschätzen. Was Sie beurteilen können, ist die Organisationsstruktur und die Wahrscheinlichkeit, dass die Änderung, ob groß oder klein, erfolgreich sein wird. "
• "Informelle Führungskräfte, die sich an der Gestaltung der Veränderungsbemühungen beteiligen, können die Mühen verkaufen und sich täglich mit Einwänden auseinandersetzen."
• "Nur weil Veränderungen für das Überleben der Organisation erforderlich sind, bedeutet dies nicht, dass kaltherzige Gemeinheit erforderlich ist. Ich habe diese Einstellungen, Worte und Handlungen von Führungskräften im Laufe der Jahre erlebt und blutet immer durch die Kommunikation mit der Organisation und untergräbt die Veränderung Bemühungen. "
• "Es gibt einen großen Unterschied in der Perspektive zwischen" Es ist OK zu scheitern "(aber es wäre viel besser für Sie, wenn Sie es nicht tun würden) und" Sie haben die Erlaubnis zu scheitern. "(Wir erwarten, dass Sie das Beste daraus machen und wollen heraus.)"
• "Wenn die Änderungssuchenden nicht erkennen, dass das Änderungsmanagement von ihnen verlangt, ihr Verhalten zu ändern und ihre eigenen Fähigkeiten zu entwickeln, wird die Veränderung nirgendwo zum Besseren führen."
• "Zu viele Unternehmen verbringen zu viel Zeit damit, mit esoterischen Theorien und" Techniken du Jour "zu spielen - statt sich an die grundlegenden Praktiken eines effektiven, praxisorientierten Managements zu halten."
• "Sicherstellen oder erhalten von Führungskräften Sponsoring und schaffen, was Kotter als" Führungskoalition "bezeichnet.
• "Zusammenarbeit mit und Entwicklung einer Gruppe von informellen Führungskräften in der gesamten Organisation sowie Verpflichtung der Führungskraft, Aufmerksamkeit und Rollenmodellierung."
• "Ein Buy-In von oben haben und mit den Front-Supervisoren verdienen."

Offenheit für Veränderungen

• "Menschen, denen Klarheit, Ehrlichkeit, Würde, Verständnis und Mitgefühl gewährt werden, sind offen für Veränderungen."
• "Die Gründe für Veränderungen ehrlich und direkt auszudrücken, wird den Menschen helfen, offen für Veränderungen zu sein."

Lernen und Training während des Wandels

• "Identifizieren Sie alle erforderlichen Schulungen und bieten Sie sie an. Versuchen Sie, die betroffenen Gruppen von vornherein einzubeziehen. Steuern Sie die Änderung nach Möglichkeit."

Messungen und Benchmarks während des Wechsels

• "Manager neigen dazu, Ereignisse als erfolgreich zu betrachten, ohne zu wissen, warum - sie haben keine Messwerte oder klare Erwartungen, was die Änderung bewirken wird. Die Mitarbeiter sehen die Mängel und weniger Fortschritte. Es ist für die Gruppe wichtig zu wissen: Wie werden wir das wissen? zum Erfolg gekommen? "
• "Richten Sie Messsysteme um die gewünschten Änderungen ein und berichten Sie regelmäßig über die Ergebnisse."
• "Daten, die die Kluft zwischen den derzeitigen Praktiken und den gewünschten Praktiken definieren, sind hilfreich, um Glaubwürdigkeit herzustellen."

Menschen sind während des Wandels am wichtigsten

• "Die Menschen können weitaus mehr werden, als viele erwarten, dass sie es werden, wenn sie ernst genommen, angehört und geholfen werden."
• "Arbeiten Sie daran, wie jede Person betroffen sein wird und wie sie dies zu ihren Bedürfnissen und den Organisationen machen kann, während sie gleichzeitig die Teilnahme am Prozess erhöhen."
• "Glaube an die Wertgleichheit / Rollendifferenzierung zwischen Menschen bei der Veränderung."
• "Bereiten Sie die Mitarbeiter auf die Änderung vor. Beschreiben Sie detaillierte Pläne und Zeitpläne für die Änderung."
• "Ermüden Sie Menschen nicht mit ständigen kleinen Änderungen. Wählen Sie große Auswirkungen auf Änderungen, die ein wichtiger Teil Ihrer Bestandteile sofort unterstützen wird. Ändern Sie zum Wohle der Organisation und Ihrer Kunden zuerst, ändern Sie den Gewinn nur an zweiter Stelle, ändern Sie sich zuletzt. "
• "Die Organisation und der Einzelne müssen in der Lage und willens sein, zu lernen (wie in einer Doppelschleife usw.) und die Verantwortung für sich selbst übernehmen."
• "Es geht immer darum, das gesamte System so zu transformieren, dass es zu dem wird, was es will."
• "Gehen Sie nicht davon aus, dass die Begeisterung anhält, und setzen Sie Methoden ein, die diese Begeisterung auf dem langen Weg aufrechterhalten. Machen Sie sich für die Sabotage bereit, nicht jeder kommt an Bord und diejenigen, die die Implementierung nicht mit oder ohne Bekanntheit sabotieren Absicht, Schaden zu verursachen. Erfassen Sie die Möglichkeiten, die sich in Zeiten des Übergangs ergeben. Dies ist die kreativste Zeit für die Mitarbeiter. Wenn Sie die Erlaubnis erhalten, zu erkunden, können sich viele wunderbare Dinge ergeben. "
• "Erkennen und erlauben Sie den Menschen, die Stadien des Wandels zu durchlaufen (wie Kubler-Rosss Sterbephasen - Leugnung, Wut usw.). Sie werden es trotzdem tun, ob Sie es akzeptieren oder nicht. Und wenn Sie es erwarten, können Sie damit besser zurechtkommen." und nicht zu früh auf Ablehnung oder Ärger reagieren, was letztendlich den gesamten Änderungsaufwand fördert. "
• "Beginnen Sie an der Spitze. Beginnen Sie mit jedem Einzelnen. Beginnen Sie dort, wo sie tatsächlich sind (nicht dort, wo Sie sie haben möchten). Dies bedeutet, dass Sie manchmal von kurzfristiger Planung und manchmal von Visionen und Werten und manchmal von individuellem Mentoring ausgehen."

Persistenz im Change Management

• "Sie müssen den Prozess fortsetzen, bis die Änderung in der Kultur verankert ist."
• "Sie müssen den Prozess über den gesamten Lebenszyklus überwachen."

Dringlichkeit im Change Management

• "Dringlichkeit ist nicht gleich Angst. Angst tut weh. Dringlichkeit hilft."
• "Halten Sie den Schwung aufrecht. 2 - 3 Wochen ohne sichtbare Aktivität lässt die Anstrengung abrutschen."
• "Antizipieren und mit Einwänden und Widerstand umgehen. Wie in einer politischen Kampagne werden die Menschen, wenn sie sich sitzen lassen, davon ausgehen, dass sie wahr sind. Bleiben Sie flexibel. Seien Sie bereit, den Prozess angesichts der öffentlichen Meinung und der sich entwickelnden Ereignisse zu ändern."
• "Legen Sie die Bühne bereit, indem Sie Dringlichkeit schaffen und warum die Änderung wichtig ist - durch Kommunikation" Auftauen "."
• "Die besten Änderungsbemühungen a) wie" Sozio-technisches Systemplanung "- betreffen gleichzeitig externe / umweltbezogene, technische und soziale Aspekte. Schneller ist besser. Wenn sich die Dinge ohne erkennbare Ergebnisse und Anerkennung zu lange herausziehen," verbrauchen "sich die Leute und gehen zurück zu alten Wegen. "

Vertrauen während der Veränderung

• "Reparieren Sie die Sache des Vertrauens. Alles andere, die Vision, die Werte, das gemeinsame Ziel und die zielgerichtete Veränderung werden folgen, einfach weil die Leute es wollen."

Wir enden mit dieser Vertrauenssache, weil dieser letzte Kommentar so wahr ist. Wenn Sie die Vertrauenssache beheben, haben Sie viele Hindernisse für positive Veränderungen beseitigt. Also, fixiere die Vertrauenssache. geh das Gespräch; kommunizieren; sag die Wahrheit; die Menschen einbeziehen; Ziele setzen; den Menschen helfen zu lernen und sich zu entwickeln; Messergebnisse. Wir wissen, dass dies die Grundlage ist, nicht nur für ein effektives Änderungsmanagement, sondern auch für effektive Organisationen.

Gehen Sie jetzt weiter und erstellen Sie sie in Ihrer Organisation. Als eine Personalabteilung der Universität entschied, die Leitlinie "Making People Matter" als HR-Profis zu definieren, sind sie "People Making People Matter … Not Madder".

Weitere Informationen zum Change Management

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