Wie kann ein Supervisor Fehlzeiten verwalten?

Laut einer CCH-Studie über unvorhergesehene Abwesenheiten verlieren Arbeitgeber an Boden, wenn es darum geht, Arbeitnehmer am Arbeitsplatz zu halten. Außerordentliche Fehlzeiten sind auf den höchsten Stand seit 1999 gestiegen. Besorgniserregend ist nach wie vor, dass fast zwei von drei Angestellten, die nicht zur Arbeit erscheinen, körperlich nicht krank sind.

In den meisten Unternehmen liegt die Verantwortung für das Management von Fehlzeiten in erster Linie bei den direkten Vorgesetzten. Diese Vorgesetzten sind oft die einzigen, die wissen, dass ein bestimmter Mitarbeiter abwesend ist.

Sie sind am besten in der Lage, die Umstände der Abwesenheit einer Person zu verstehen und ein Problem frühzeitig zu erkennen. Daher ist ihre aktive Beteiligung an den Abwesenheitsverfahren des Unternehmens von entscheidender Bedeutung für die Gesamtwirksamkeit und den zukünftigen Erfolg einer Abwesenheitspolitik oder eines Abwesenheitsprogramms.

Um sicherzustellen, dass sich die Vorgesetzten in ihrer Rolle bei der Verwaltung von Fehlzeiten wohl und kompetent fühlen, müssen sie die volle Unterstützung der Geschäftsleitung haben. Alle Parteien müssen sich des Ziels von Abwesenheitsrichtlinien und -verfahren bewusst sein. Bei Unstimmigkeiten zwischen den Abteilungen; Eine Politik kann ihre Wirksamkeit verlieren.

Um mehr Kohärenz zu gewährleisten, sollten die Vorgesetzten in ihren Verantwortungsbereichen im Umgang mit Fehlzeiten geschult werden, beraten werden, wie effektiv Interviews zur Wiedereingliederung am Arbeitsplatz durchgeführt werden können, und bei Bedarf im Umgang mit Disziplinarverfahren geschult werden.

Die Verantwortlichkeiten des Vorgesetzten

Neben der Gewährleistung, dass die Arbeit während der Abwesenheit des Mitarbeiters angemessen abgedeckt wird, gibt es eine Reihe weiterer wichtiger Maßnahmen, die die Vorgesetzten ergreifen müssen, um Fehlzeiten zu bewältigen. Sie sollten:

• sicherstellen, dass alle Mitarbeiter die Richtlinien und Verfahren der Organisation für den Umgang mit Abwesenheit kennen,
• die erste Anlaufstelle sein, wenn ein Mitarbeiter krank telefoniert
• entsprechend detaillierte, genaue und aktuelle Abwesenheitsaufzeichnungen für ihre Mitarbeiter führen (z. B. Datum, Art der Erkrankung / Grund der Abwesenheit, voraussichtlicher Wiedereingliederungstermin, ggf. ärztliche Bestätigung),
• Ermittlung von Mustern oder Trends von Abwesenheiten, die Besorgnis verursachen,
• führen Sie Interviews zur Wiederaufnahme der Arbeit durch
• gegebenenfalls Disziplinarmaßnahmen durchführen.

Das Return-to-Work-Interview

Die Schulung der Vorgesetzten im besten Umgang mit Fehlzeiten sollte Anweisungen für die Durchführung von effektiven und fairen Wiedereingliederungsgesprächen umfassen. Aktuelle nationale Umfragen zeigen, dass diese Interviews als eines der effektivsten Instrumente zur Bewältigung kurzfristiger Fehlzeiten angesehen werden.

Durch die Wiederaufnahme der Arbeit kann der Vorgesetzte den Mitarbeiter wieder bei der Arbeit begrüßen und das starke Engagement des Managements für die Kontrolle und das Management von Fehlzeiten am Arbeitsplatz zeigen. Durch das Interview kann überprüft werden, ob es dem Mitarbeiter gut genug ist, um wieder zur Arbeit zu kommen.

Die notwendigen Unterlagen können abgeschlossen werden, damit die Abwesenheit und ihr Abschluss ordnungsgemäß aufgezeichnet werden. Die Tatsache, dass ein etabliertes Verfahren vorhanden ist, um die Abwesenheit mit einem Arbeitnehmer zu untersuchen und zu erörtern, kann allein von sich aus abschreckende Gründe abschrecken.

Befragungen müssen so schnell wie möglich nach der Rückkehr des Arbeitnehmers (spätestens einen Tag nach seiner Rückkehr) durchgeführt werden. Dem Mitarbeiter sollte ausreichend Gelegenheit gegeben werden, die Gründe für seine Abwesenheit darzulegen. Der Vorgesetzte sollte das Interview nutzen, um mögliche Probleme des Mitarbeiters zu untersuchen, die zu Abwesenheit führen.

Ziel ist es, eine offene und unterstützende Kultur zu fördern. Die Verfahren sind vorhanden, um sicherzustellen, dass bei Bedarf Hilfe und Ratschläge angeboten werden, und um sicherzustellen, dass der Mitarbeiter wieder zur Arbeit zurückkehren kann.

In der Regel werden die Mitarbeiter die Gelegenheit schätzen, echte Gründe für die Abwesenheit in einer formalisierten Struktur zu erläutern. Wenn der Vorgesetzte an der Echtheit der Gründe für die Abwesenheit zweifelt, sollte er diese Gelegenheit nutzen, um Zweifel oder Bedenken zu äußern.

Dem Mitarbeiter muss jederzeit bewusst sein, dass das Vorstellungsgespräch nicht nur Teil der betrieblichen Abläufe ist, sondern ein wichtiges Meeting, in dem die Abwesenheit festgestellt wurde und Auswirkungen auf die zukünftige Beschäftigung haben kann. Das Disziplinarverfahren des Unternehmens sollte im Falle einer inakzeptablen Abwesenheit dem Arbeitnehmer erklärt werden.

Zu keinem Zeitpunkt während des Treffens sollte das Interview zu einer Form der Bestrafung werden, sondern sollte als Gelegenheit gesehen werden, um die Auswirkungen der Abwesenheit innerhalb der Abteilung hervorzuheben und zu erklären. Die große Mehrheit der Angestellten ist stolz auf ihre Arbeit und ihr Management. Sie sollten ermutigt werden, diese Personen als verantwortliche Erwachsene zu behandeln.

Empfohlene Disziplinarverfahren bei fortgesetzter Abwesenheit

Die folgenden Richtlinien beschreiben die empfohlenen Schritte für den Fall, dass kurzfristige Abwesenheiten in einem bestimmten Zeitraum über einem akzeptablen Niveau liegen.

Phase 1: Beratungsgespräch

• Der unmittelbare Vorgesetzte sollte den Angestellten über die Abwesenheit seines Anliegens informieren, versuchen, die Gründe für die Krankheit zu ermitteln und festzustellen, was zur Verbesserung der Anwesenheit zu tun ist.
• Wenn zu diesem Zeitpunkt eine Erkrankung festgestellt wird, die wahrscheinlich die berufliche Eignung beeinträchtigt, sollte der Vorgesetzte einen Termin mit einem von einem Unternehmen anerkannten Arzt vereinbaren. Dies sollte innerhalb von fünf Arbeitstagen mit dem Mitarbeiter schriftlich bestätigt werden.
• Wenn das Problem anscheinend nicht auf einer zugrundeliegenden Arbeitsunfähigkeit beruht, sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter darauf hinweisen, dass die erfassten Beschwerden zwar echt sein können, aber eine nachhaltige Verbesserung der Anwesenheit erwartet wird oder die nächste Phase des Verfahrens wird genommen
• Die Teilnahme wird automatisch für die nächsten sechs Monate monatlich überprüft.

Stufe 2: Erste formale Überprüfung (verbale Warnstufe)

• Wenn sich die Abwesenheiten des Mitarbeiters nach Analyse und regelmäßiger Überwachung immer weiter verschlechtern, sollte er zu einem formellen Überprüfungsgespräch mit dem Vorgesetzten eingeladen werden.
• Die Abwesenheitsaufzeichnung sollte in einem Brief enthalten sein, in dem der Mitarbeiter zu diesem Vorstellungsgespräch eingeladen wird. Der Arbeitnehmer sollte darauf hingewiesen werden, dass er berechtigt ist, sich gegebenenfalls durch einen Gewerkschaftsvertreter oder einen Kollegen vertreten zu lassen.
• Der Zweck dieses Treffens wird sein:

  - weitere Diskussion der Gründe für die Abwesenheit, - die Mitarbeiterin auf die Dienst- und Kostenauswirkungen ihrer Abwesenheit hinweisen und

  - die Arbeitnehmerin zu warnen (es sei denn, sie entscheidet sich für ärztlichen Rat), dass bei einer nicht wesentlichen und dauerhaften Besserung ihre Beschäftigung gekündigt werden kann, weil sie nicht in der Lage ist, einen akzeptablen Anwesenheitsgrad aufrechtzuerhalten. Dies ist die mündliche Warnung.

• Wenn medizinische Hilfe geboten ist, müssen sofort Maßnahmen ergriffen werden. Das Treffen wird daher nur vertagt, um diesen Teil des Prozesses abzuschließen. Innerhalb von fünf Arbeitstagen muss der Mitarbeiter ärztlichen Rat erhalten. Das Treffen wird dann erneut mit der Personalabteilung zusammengeführt und die Meinung des Arztes besprochen.
• Wenn der Arzt die Arbeitsfähigkeit bestätigt, sollte der Arbeitnehmer vor den Folgen einer fortgesetzten Abwesenheit gewarnt werden.

Stufe 3: Zweite formale Überprüfung (schriftliche Warnstufe)

• Eine regelmäßige Überwachung zeigt an, dass sich das Abwesenheitsverhalten nicht verbessert hat. Ein zweites formelles Treffen wird mit der Personalabteilung vereinbart.
• Das Schreiben, das den Mitarbeiter zu der Besprechung einlädt, enthält das Abwesenheitsprotokoll und erneut eine Vertretung.
• Alle neuen Informationen, die während des Treffens in Bezug auf die Erkrankung oder eine Änderung der Art der Erkrankung gegeben wurden, müssen möglicherweise von einem vom Unternehmen zugelassenen Arzt geprüft werden.
• Dem Mitarbeiter sollte die Möglichkeit gegeben werden, seine Abwesenheitsliste zu erläutern. Gegebenenfalls sollte der Vorgesetzte den Mitarbeiter darüber informieren, dass eine förmliche schriftliche Mahnung ausgegeben wird und diese Warnung für einen bestimmten Zeitraum in der Akte des Mitarbeiters verbleibt. Eine Kopie der Warnung sollte dem Mitarbeiter und seinem Vertreter ausgestellt werden.
• Der Mitarbeiter sollte darüber informiert werden, dass die Nichteinhaltung der Erwartungen des Unternehmens hinsichtlich der Anwesenheit und die Verbesserung der derzeit inakzeptablen Abwesenheitsdaten dazu führen, dass die Beschäftigung des Mitarbeiters beendet wird.
• Wenn Zweifel an der Arbeitsfähigkeit bestehen, führen Sie die Umverteilungsoptionen gemäß den Anweisungen des Arztes durch. Wenden Sie sich (falls zutreffend) an den Gewerkschaftsvertreter des Arbeitnehmers, um Informationen über den Umverteilungsprozess und die Optionen zu erhalten.

Stufe 4: Vorübergehende Aussetzung der Arbeit

• Wenn nach der Durchführung der vorherigen Phasen des Disziplinarverfahrens keine Verbesserung der Präsenz eintritt, kann das Management eine vorübergehende Suspendierung ohne Entgelt vornehmen. Die beabsichtigte Aussetzung sollte schriftlich mit Angabe des Start- und Enddatums bestätigt werden. Eine Kopie des Aussetzungsschreibens sollte an den Vertreter des Arbeitnehmers gesendet werden (falls zutreffend).

Stufe 5: Beendigung des Arbeitsverhältnisses

• Dies ist die letzte Phase des Disziplinarverfahrens, in der der Arbeitnehmer entlassen wird, weil er die Anforderungen des Unternehmens an die Arbeit am Arbeitsplatz nicht erfüllen kann. Die Entlassung kann nur mit der schriftlichen Genehmigung eines leitenden Angestellten und der Personalabteilung erfolgen.
• Der Brief, in dem der Mitarbeiter angerufen wird, enthält wieder einen Hinweis zur Vertretung und eine Übersicht über die Abwesenheitsliste. Der Mitarbeiter sollte darauf hingewiesen werden, dass er aufgrund der Befragung möglicherweise wegen Arbeitsunfähigkeit abgewiesen werden kann.
• Möglicherweise muss der Betriebsarzt erneut konsultiert werden, wenn neue Informationen in Bezug auf die Gesundheit oder die Arbeitsfähigkeit des Arbeitnehmers vorliegen.
• Wenn aufgrund der Befugnis entschieden wird, die Kündigung abzuweisen, sollte dem Vertreter des Arbeitnehmers (falls zutreffend) eine Kopie des Kündigungsschreibens übermittelt werden.
• Der Arbeitnehmer kann ein Rechtsmittel gegen die Entlassung einlegen. Die Berufung sollte den Disziplinarverfahren des Unternehmens entsprechen.

Herausforderungen beim Umgang mit Fehlzeiten

Seien Sie sich bewusst, dass Vorgesetzte sich oft unwohl fühlen oder nicht bereit sind, über diejenigen zu berichten, die ein akzeptables Maß an Fehlzeiten überschritten haben. Aufgrund des bereits bestehenden Drucks auf die Aufsichtsbehörden hat die konsequente Umsetzung der Richtlinien für Fehlzeiten keine große Priorität.

Es ist wichtig zu versuchen, die Subjektivität aus dem Management von Fehlzeiten herauszunehmen und sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter gleich behandelt werden. Es ist wichtig, konsequent, ausdauernd und für alle fair zu sein. Wenn Abwesenheit nicht inkonsistent oder nicht adressiert wird, kann dies zu einer niedrigeren Moral führen.

Die Mehrheit der Mitarbeiter wird Maßnahmen und Programme schätzen, die eher vereinfachend als strafbar sind. Strikte oder strafbare Maßnahmen, die Mitarbeiter zur Arbeit zwingen, können dazu führen, dass Mitarbeiter "während der Arbeit abwesend" werden.

Sie tun so wenig wie möglich und widersetzen sich jeglicher Anstrengung, um mehr zu tun. Es sollten andere Programme implementiert werden, die den Mitarbeitern helfen, bei der Arbeit präsent zu sein, wie z. B. flexible Arbeitszeitplanung, Jobsharing, Anwesenheitsauszeichnung und Wellnessprogramme.

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Stefanie Yorges ist Leadership Consultant bei Leading Higher und ist darauf spezialisiert, überforderten Führungskräften dabei zu helfen, bei der Arbeit zu gewinnen und im Leben Erfolg zu haben.