Erhalten Sie Tipps zur Unterstützung Ihres First-Time-Managers

Die harte Arbeit der Entwicklung eines neuen Managers beginnt zum Zeitpunkt der Beförderung. Leider haben zu viele Führungskräfte das völlig falsch. Sie identifizieren eine Person mit „Führungspotenzial“, verlängern eine Beförderung, finanzieren eine Schulung und verschwinden dann wieder, sodass der erstmalige Manager nicht in der Lage ist, zu scheitern und häufig zu scheitern.

Diese fehlerhafte Formel ist schmerzhaft für alle Beteiligten und kostspielig für die Organisation. Leider wiederholt sich dieser Prozess in unseren Organisationen immer wieder. Bei der Behandlung dieses Themas in Workshops und Coaching-Programmen tauchen eine Reihe gemeinsamer Themen auf, darunter:

• Erstmalige Manager beschreiben oft das Sinken oder Schwimmen. in ihrer neuen Rolle. Bewaffnet mit wenig Kontext für die Herausforderungen, andere zu leiten und zu entwickeln, greifen die Rookie-Manager häufig zu Moralmorden auf, die Mikromanagement- und diktatorische Praktiken töten.
• Führungskräfte beschreiben oft, dass sie glauben, dass Training am Arbeitsplatz der beste und einzige Weg ist, um zu lernen, wie man andere Menschen leitet. Sie führen ihre eigene Erfahrung an, als sie in ihrer ersten Führungsrolle „ins Feuer geworfen“ wurden.
• Neue Manager beschreiben fast überall, dass sie mehr Coaching, Feedback und Feed-Forward wünschen, um das Lernen zu unterstützen.

• Teammitglieder von nicht geführten Erstmanagern bringen ihre Frustration über die abwegigen Verhaltensweisen und Verhaltensweisen ihrer Rookie-Chefs zum Ausdruck. Sie wünschen, dass Beobachtung, Coaching und fortlaufende Schulungen Teil des Gründungsprozesses für ihren neuen Manager waren.

Machen Sie diesem Slipshod-Ansatz ein Ende, um neue Führungstalente zu entwickeln.

Wenn Sie an der Identifizierung und Leitung von Erst-Supervisoren oder -Managern beteiligt sind, wird Ihr Engagement für die folgenden Mentoring- und Coaching-Aktivitäten die Chancen für das erstmalige Burnout von Führungskräften erheblich verringern.

Bleiben Sie unabhängig von anderen dringenden Prioritäten

Dieser Punkt ist kritisch. Der Erfolg oder Misserfolg dieser Person liegt in Ihrer Verantwortung. Sie sind ein Spiegelbild von Ihnen und Ihrer Führung, und Sie sind es sich selbst, dem neuen Manager und dem erweiterten Team schuldig, alles in Ihrer Macht Stehende zu tun, um den Startprozess erfolgreich zu gestalten.

Fordern Sie den neuen Manager frühzeitig heraus, um Führungsansatz und -werte zu definieren

Eine kraftvolle Frage, die ich regelmäßig wiederhole und die hier perfekt funktioniert: “ Was möchten Sie am Ende Ihrer Zeit mit diesem Team von Ihnen sagen? " Ich liebe es, Manager auf allen Ebenen herauszufordern, um zu artikulieren, wofür sie stehen und wofür sie bekannt sein wollen. Während sich unsere Perspektiven mit der Zeit ändern, zwingt ihn die Führung dieser Aktivität mit einem erstmaligen Manager dazu, ihre frühen Führungsphilosophien und -werte zu artikulieren.

Beobachten Sie den neuen Manager und bieten Sie zeitnah, Verhaltensrückmeldung und Feed-Forward

Nichts ist besser als die Beobachtung über eine Vielzahl von Einstellungen, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, wo eine Person Erfolg hat und Probleme hat. Sie möchten nicht ständig anwesend sein, aber eine Mischung aus geplanten und spontanen Beobachtungen hilft Ihnen, sinnvolles Feedback und Coaching-Anleitungen anzubieten.

Erweitern Sie die Schulungsprogramme über den Klassenraum hinaus und in den Arbeitsplatz

Zu oft endet das Lernen mit dem Trainingsprogramm. Arbeiten Sie hart, um Ihren Manager bei der Implementierung, Anwendung und Erweiterung des Trainings über das eigentliche Ereignis hinaus zu unterstützen. Ermutigen Sie den Einzelnen, sich zu entwickeln und Ihnen einen Aktionsplan nach dem Programm vorzulegen. Vergessen Sie nicht, den Fortschritt in regelmäßigen Coachingsitzungen anhand des Plans zu überprüfen.

Treffen Sie die neuen Teammitglieder des neuen Managers, um die Reaktionen zu messen

Diese Idee ist oft umstritten. Es sollte nicht sein. Machen Sie Ihrem neuen Manager klar, dass Sie weiterhin mit seinen Teammitgliedern sprechen und aufmerksam auf ihre Perspektiven achten, um Hinweise auf mögliche Stärken und Lücken zu erhalten. Stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Vorgesetzten wissen lassen, dass Sie diesen Input nicht dazu verwenden, ein Urteil zu fällen, sondern um zusätzliche Bereiche für die Beobachtung und ein mögliches Coaching zu identifizieren.

Treffen Sie sich regelmäßig mit Ihrem neuen Manager und verwenden Sie Fragen, nicht Anweisungen, um Nachdenken und Lernen zu fördern

• Wie geht es dir?
• Was funktioniert?
• Was ist nicht?
• Was ist für Sie der schwierigste Teil der neuen Rolle?
• Wie nehmen Sie an, dass Menschen auf Sie reagieren?
• Warum?
• Was denkst du solltest du dagegen tun?
• Was werden Sie beim nächsten Mal anders machen?

Beauftragen Sie einen erfahrenen Peer-Manager, der als Sounding Board für den neuen Manager dient

Ihr Engagement ist nicht von unschätzbarem Wert. Es ist jedoch hilfreich, wenn der neue Manager einen Kollegen hat, der schwierige Probleme bespricht und Erfahrungen austauscht.

Fordern Sie Ihren neuen Manager mit einer Reihe zunehmend schwierigerer Aufgaben heraus

Steigern Sie die Größe und den Umfang der Herausforderungen, wenn Ihr Manager seine Kompetenz an den Grundlagen zeigt. Bitten Sie den neuen Manager, eine Initiative zur Lösung eines bestimmten Problems zu leiten. Später bitten Sie den Manager, eine Mannschaft zu bilden und zu trainieren, aber sie führen kein Team, um ein bestimmtes Problem zu verfolgen. Die rechtzeitige und gezielte Auseinandersetzung mit immer schwierigeren Herausforderungen wird die Entwicklung beschleunigen und dazu beitragen, zusätzliche Stärken und Lücken zu identifizieren.

Geben Sie dem neuen Manager während des ersten Jahres ein Out.

Nicht jeder ist darauf aus, es zu schaffen. Wenn Sie oder beide der Meinung sind, dass es nicht funktioniert, geben Sie einen Exit-Pfad an, und geben Sie der Person die Möglichkeit, zu einer Mitwirkenden-Rolle zurückzukehren. Die Beförderung sollte niemals eine Gefängnisstrafe oder lebenslange Haft sein. Diese Entwicklungsinitiative sollte Sie auch keinen guten Mitarbeiter kosten.

Das Fazit für jetzt

Die Entwicklung des Führungstalents in Ihrem Team und in Ihrer Firma bietet eine bemerkenswerte Rendite. Priorisieren Sie Ihre Bemühungen entsprechend.