Mitarbeiterbeteiligung - Definition und Beispiele

Mitarbeitereinbindung schafft eine Umgebung, in der Mitarbeiter Entscheidungen und Handlungen beeinflussen, die sich auf ihre Arbeitsplätze auswirken.

Das Engagement der Mitarbeiter ist weder das Ziel, noch ist es ein Instrument, wie es in vielen Organisationen praktiziert wird. Vielmehr handelt es sich um eine Management- und Führungsphilosophie darüber, wie Menschen am meisten dazu beitragen können, kontinuierlich zur Verbesserung und zum dauerhaften Erfolg ihrer Arbeitsorganisation beizutragen.

Eine solide Empfehlung für Organisationen, die einen befähigenden und sich ständig verbessernden Arbeitsplatz schaffen möchten, ist, die Menschen so weit wie möglich in alle Aspekte der Arbeitsentscheidungen und -planung einzubeziehen. Dieses Engagement erhöht die Eigenverantwortung und das Engagement, bindet Ihre besten Mitarbeiter und fördert ein Umfeld, in dem sich die Menschen dafür entscheiden, motiviert zu sein und ihren Beitrag zu leisten.

Methoden zur Einbindung von Mitarbeitern

Die Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung und kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten ist der strategische Aspekt der Beteiligung und kann Methoden wie Vorschlagssysteme, Fertigungszellen, Arbeitsteams, kontinuierliche Verbesserungssitzungen, Kaizen-Events (kontinuierliche Verbesserung), Korrekturmaßnahmenprozesse und regelmäßige Diskussionen umfassen mit dem Vorgesetzten.

Für die meisten Mitarbeiterbeteiligungsprozesse ist die Schulung der Teamwirksamkeit, der Kommunikation und der Problemlösung unabdingbar. die Entwicklung von Belohnungs- und Anerkennungssystemen; und häufig das Teilen von Errungenschaften, die durch die Mitarbeiterbeteiligung erzielt werden.

Modell der Mitarbeiterbeteiligung

Für Menschen und Organisationen, die ein Modell beantragen möchten, wurde das Beste aus der Arbeit von Tannenbaum und Schmidt (1958) und Sadler (1970) entwickelt. Sie bieten eine kontinuierliche Führung und Einbindung, die eine zunehmende Rolle der Mitarbeiter und eine abnehmende Rolle der Vorgesetzten im Entscheidungsprozess einschließt. Das Kontinuum beinhaltet diesen Fortschritt.

• Sagen: Der Vorgesetzte trifft die Entscheidung und teilt sie dem Personal mit. Der Supervisor gibt die vollständige Anleitung vor.
• Verkaufen: Der Vorgesetzte trifft die Entscheidung und versucht dann, durch das "Verkaufen" der positiven Aspekte der Entscheidung das Engagement der Mitarbeiter zu gewinnen.
• Konsultieren: Der Supervisor lädt zu einer Entscheidung ein, während er die Befugnis behält, die endgültige Entscheidung selbst zu treffen.
• Beitreten: Der Vorgesetzte lädt die Mitarbeiter ein, mit dem Vorgesetzten eine Entscheidung zu treffen. Die Aufsichtsperson hält ihre Stimme im Entscheidungsprozess für gleich.

• Delegieren: Der Vorgesetzte übergibt die Entscheidung an eine andere Partei.

Zufriedenheitsforschung

In einer Studie "Die Auswirkungen von Wahrnehmungen auf Führungsstil, Einsatz von Macht und Konfliktbewältigungsstil auf organisatorische Ergebnisse" von Virginia P. Richmond, John P. Wagner und James McCroskey entwickelten die Forscher ein Instrument zur Messung der Mitarbeiterzufriedenheit dieses Kontinuum (erzählen, verkaufen, konsultieren, beitreten).

Ihre Recherche ergab, dass "der Supervisor, der einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit mit der Supervision, die Zufriedenheit mit der Arbeit und die Solidarität und auf die Verringerung der Kommunikationsangst haben möchte, sich bemühen sollte, dass seine / ihre Untergebenen ihn / ihre Mitarbeiter / innen stärker als Mitarbeiter beschäftigen (Consult-Join) Führungsstil. " Gleichzeitig kann der Vorgesetzte jedoch nicht von den Mitarbeitern als Verzicht auf die Entscheidungsfindung angesehen werden.

Die Autoren folgerten weiter: "Wir glauben, dass es eine relativ einfache Erklärung für diese Feststellung gibt. Führungsstile, die sich dem mitarbeiterzentrierten Ende des Kontinuums nähern, erhöhen das Ausmaß, in dem die Untergebenen an Entscheidungen und / oder Entscheidungen teilnehmen die Entscheidung selbst treffen

"Wenn dieser Ansatz übertrieben wird, kann der Supervisor als Abgabe seiner / ihrer Verantwortung - des Anführers der Laissez-faire - oder sogar des Untergangs des Untergebenen angesehen werden. Der Untergebene könnte das Gefühl haben, dass ihm mehr Verantwortung übertragen wird, als dies für seine Positionen erforderlich ist. sind für die erwartete Arbeit überarbeitet oder zu wenig bezahlt, und es ist zu erwarten, dass sich diese Reaktionen in negativen Ergebnissen des in dieser Studie beobachteten Typs niederschlagen.

"Wir schließen daraus, dass der Supervisor zwar versuchen sollte, als mit einem mitarbeiterzentrierten Führungsstil (consult-join) zu gelten, er / sie muss jedoch eine Aufsichtsfunktion wahrnehmen und vermeiden, dass er als Verzicht auf Verantwortung wahrgenommen wird."

Referenz: Tannenbaum, R. und Schmidt, W. "Wie wählt man ein Führungsmuster?" "Harvard Business Review", 1958, 36, 95-101.

Beispiele für Delegationsstufen in Aktion

Dies sind die Beispiele für jede Stufe der Delegation in Aktion.

1. Sagen: Nützlich bei der Kommunikation über Sicherheitsfragen, behördliche Vorschriften und Entscheidungen, die weder Eingriffe der Mitarbeiter erfordern noch verlangen.
2. Verkaufen: Nützlich, wenn das Engagement der Mitarbeiter erforderlich ist, die Entscheidung jedoch nicht dem Einfluss der Mitarbeiter offen steht.
3. Konsultieren: Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Konsultation besteht darin, die Mitarbeiter am Anfang der Diskussion darüber zu informieren, dass ihr Beitrag erforderlich ist, dass der Vorgesetzte jedoch die Befugnis behält, die endgültige Entscheidung zu treffen. Es ist der Grad der Beteiligung, der die Unzufriedenheit der Mitarbeiter am leichtesten erzeugen kann, wenn dies für die Mitarbeiter, die Beiträge liefern, nicht klar ist.

1. Beitreten: Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Beitritt liegt darin, dass der Supervisor wirklich einen Konsens über eine Entscheidung herstellt und bereit ist, ihren Einfluss gleich dem der anderen zu halten, die Beiträge liefern.
2. Delegieren: Der Manager bittet einen Berichtspersonal, die volle Verantwortung für eine Aufgabe oder ein Projekt mit festgelegten Rückmeldedaten zu übernehmen, da der Manager letztendlich für die Erreichung des Ziels verantwortlich bleibt.

Auch bekannt als:

Mitarbeiterbeteiligung und Partizipatives Management